并非所有與六西格瑪相關的東西都是完美無缺的。六西格瑪的一些不盡如人意之處與六西格瑪自身無關，而在于學習或實施六西格瑪的方式。這些問題若不及時糾正，長此以往會毀掉六西格瑪。很多人對此可能持有不同意見，但下面給出的理由并非空穴來風，而是基于產業界所發生的一些實際情況。
    失誤之一相信沒有六西格瑪所不能的(尤其如黑帶們所以為的)
    這與六西格瑪的應用越來越廣泛相關，尤其是在非制造業系統的廣泛應用。不幸的是，這正是普通六西格瑪知識體系的“阿基里斯的腳踵”——即使學術界始終在強調六西格瑪培訓的重要性。許多普通的黑帶并不了解排隊論、離散觀測法、順序尺度或相關性觀測這些服務體系中常用的知識。他們中的許多人，仗著受過標準的黑帶培訓，便以為對服務改進項目也有十足的把握。原則上，質量專業人員想要擴大六西格瑪應用范圍的努力是應該稱贊的，但是如果黑帶們直接將傳統的六西格瑪項目應用到服務體系，其結果是經不住一個有經驗的統計員的嚴格審視的。在一些情況下，由于項目期間系統的特征或有效范圍已經改變，有些改進建議無法進行測試或展示，反而會讓問題復雜化。如果黑帶們對自己的不足或局限性一無所知，進而把一些“半生不熟”的研究結果拿到管理層或顧客面前炫耀，那就更加重了失誤的程度。
    失誤之二—癡迷于個人的“資質”
    正如我們在其他許多地方都曾見過的，“方法”在不知不覺中逐漸地變成了“目的”。市場上那些五花八門的、物非所值的商業性黑帶或綠帶培訓項目(有趣的是，也有些是打了“折扣”的)都承諾最后會發“證書”。大家似乎忘記了六西格瑪的初衷是為了顧客的益處，而這則是為了組織最終的商業利益。這一點本來應該包含在關鍵質量特性的定義中，即六西格瑪到底是要為誰“造福”?——是組織的顧客，還是這個發證項目的主辦方?由于六西格瑪需要用一個等級制度將具備不同級別的技能和責任的專業人員區分開來，所以用了不同的顏色來標注不同的“腰帶”。然而，今天大多數關于六西格瑪的廣告以及許多潛在的“選手”都把獲得代表某種顏色的腰帶的證書看做是唯一的目的，這讓我們看到一個殘酷的事實，即今天的培訓項目毫不掩飾地宣稱自己辦學的目的是幫助個人完善其履歷，而不是提高顧客的滿意度或是組織的經濟效益。與此相映的是，現在已經發現有很多人把“黑帶”或者“黑帶大師”放進了履歷，似乎這成了一種專業學歷，而不是僅限于六西格瑪項目實施過程中的一個角色。
    失誤之三—認為專業統計員已經沒有用了
    這個曾為六西格瑪的成功做出過重要貢獻的特征有可能影響六西格瑪未來的發展。很多六西格瑪工作者，尤其是那些剛“畢業”的黑帶們，傾向于認為(雖然并未明說)DMAIC所包含的六西格瑪工具對于解決現實世界中的問題不僅是必要的，而且是充分的(這再次讓我們想起了六西格瑪的第一個失誤)。發證過程，如果說有任何“貢獻”，就是幫助滋生了這種錯誤的觀念，因為有人會以為這說明某人已經“符合”實施六西格瑪的條件了，而實際上這只能說明這個人滿足了某些組織一些特定的要求——這些組織可以是ASQ這樣的知名組織，也可以是一個名不見經傳、純粹“向錢看”的咨詢機構。我們承認，一些高素質的培訓人員及其學員的確認識到，六西格瑪培訓的標準內容中尚有大量的知識和工具未包括在內：一個設計周全的培訓項目會借用帕累托原理，向學員強調一點，即課程所覆蓋的內容——所有質量工具中關鍵的20%——實際上并不總是用得到，而工具中的80%，即DMAIC 課程沒有涉及的部分，并非全都“不足為訓”，而且時不時地還少不了。鑒于這個原因，六西格瑪顯然需要專業統計技術的幫助。
    失誤之四—對六西格瑪不負責任
    的大肆鼓吹很多人，特別是一些經理們，聽信了六西格瑪鼓吹者們所輕易承諾的好處，并不知道這些人今天可能完全是受商業利益驅動的。類似下面這種誘惑性的語句——“正如一個項目等于17.5萬美金，一個黑帶一年就等于100萬美金”——是否有科學依據，還需要得到驗證。(有趣的是，讀者或許會注意到這個承諾與本文前言部分所引用的那句話之間的出入。)但事實是，很多商業性的“培訓+證書”項目要價確實高得離譜。其他“煽動性”的做法包括一些“項目描述”(伴以數據和圖表)，旨在說明唯有“六西格瑪企業”的股價才能獲得令人羨慕的高增長。而事實是，上世紀90年代初的美國股市有一個普遍的漲幅，而所有的股票價格到2008年底實際上都下跌了——無論是“六西格瑪”企業還是“非六西格瑪”企業!事實上關于這個題目不久之前有人專門做了研究。鑒于六西格瑪的成功范例中總少不了像通用電氣一類的企業，這讓人不禁想問，是否只有具備像通用電氣那種規模和運營方式的組織才能得益于六西格瑪方法?這樣做所造成的結果只有兩種，要么一個不夠規模的企業以為六西格瑪對于他們來說不合適而不去理會，要么這種企業因為虛構的“非常”利潤高得太離譜而無法實現，從此對六西格瑪完全失去了信心——尤其他們支付了龐大的費用，卻沒有人來為項目的“失敗”買單。若這不是失誤，孰是失誤?
    失誤之五—一種“我們信奉數據”的偏執心理
    正因為六西格瑪是數據驅動，這使得實施人員有時會對統計數據過于依賴。因此，我們會看到一些論點，認為根據電腦軟件所給出的假定值來制定行動方案，要比企業領導根據自己的經驗或洞見所形成的意見更靠譜。這種情況尤其見于為發證而舉辦的項目：讓人感覺似乎這個世界是被這個叫做MINITAB的統計軟件(或諸如此類的東西)的結果統治著，一旦某個假定值與某個特定范圍內的數值相符，并且核對下來的數字似乎也過得去，所有的人就都皆大歡喜，似乎從此就可以高枕無憂了。這當然不是說沒有人持不同態度：一個好的六西格瑪培訓項目所產生的，本應是統計工具和軟件包的“主人”，而不是“奴隸”。事實上，六西格瑪的“奴性心理”不是別的，正是實施人員只具備處理定量信息的能力和信心的典型表現。有些人慣于小題大做，僅憑著一些不可靠的數據或從一些無論是設計還是反饋都乏善可陳的調查所得出結果，就能把一個土撥鼠掘出的小土包變成一座大山。有不少人在某個非數字化的關鍵質量特性面前會表現得不知所措。有一句話很能說明這種綜合癥及其后遺癥患者的心理：“對很多人來說，錯誤方向上可測量的‘進步’總要好于正確方向上不可測量的進步。”顯然這個失誤并非僅存在于經濟學界。
    失誤之六—對于DMAIC以外的重要知識一無所知或者有意忽略
    通常情況下所實施的六西格瑪并不針對任何具體的技術或人為的需要，主要是因為有些頂著六西格瑪這“帶”或那“帶”頭銜的人認為“有義務”符合DMAIC的“緊身衣”標準。“迅速見效”及“成本顯著下降”有時被刻意設計進來，只是為了反映項目的成功——這種做法尤其見于那些承諾了巨額利潤但不能保證兌現的項目供應方(見上文)。但這樣的結果與提升顧客滿意程度或業務競爭能力的目標未必相一致，因為次優化或短期效益也可能被錯認為是根本的改進。甚至，舉個例子，都照著3.4DPMO的基準來做也并非都很合理，事實上還有可能損害顧客滿意，例如有人就指出過這方面的問題。關于次優化問題，我們可以用電影《泰坦尼克號》中的一幕做個比喻，如果一個人可以對船正在下沉的事實視而不見，他當然可以為那段配合得天衣無縫且精美絕倫的四重奏拍手叫好(同樣的道理，我們會問：投入六西格瑪的人力，只是為了改進一條機械打字機的裝配線以提升其生產力，這樣做是否合理?)還有一點也很重要。人們對于六西格瑪的期望之一，是能使黑帶們成長為未來的商界領袖。但是，且不說DMAIC框架極度缺乏伸縮性(至少那些以授證為出發點的培訓是如此)，六西格瑪本身，就其內容來看，也沒有“準備教會”一個黑帶如何應對未來技術領域的變革和突破、替代技術的出現、生活方式的演變，或文化的差異。