企業(yè)管理咨詢中，關(guān)于六西格瑪和日本管理模式的差異咨詢，解答如下：
    咨詢?cè)斍椋鹤衷蕉嘣胶门叮?br>     日本經(jīng)濟(jì)迷失的十年，導(dǎo)致我們更多地把目光投向了美國(guó)。
但是，一個(gè)事實(shí)不要忘記：日本經(jīng)濟(jì)的迷失與日本金融的落后有關(guān)，卻與日本制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無關(guān)。
《帝國(guó)啟示錄》作者白益民指出：上世紀(jì)90年代日本企業(yè)的“衰落”，其實(shí)是剛吃了高調(diào)擴(kuò)張?zhí)澋娜毡酒髽I(yè)在借機(jī)“弱化自己”。
人們喜歡用世界500強(qiáng)排名衡量企業(yè)實(shí)力。
而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，比如：大型綜合商社三井物產(chǎn)2004年將經(jīng)營(yíng)額最大的能源和礦產(chǎn)部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實(shí)力。
如果它想排在世界500強(qiáng)第一，只要把部分投資公司的收入計(jì)入賬目就可以。
因此，日本經(jīng)濟(jì)的迷失在于宏觀，而非微觀。
而我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，恰與之相反，正面臨宏觀走強(qiáng)、微軟走弱的危險(xiǎn)。
當(dāng)日本產(chǎn)業(yè)界直言：中國(guó)經(jīng)濟(jì)了不起，中國(guó)企業(yè)沒什么了不起時(shí)，我們還有什么理由不去重新認(rèn)真研究，學(xué)習(xí)日本制造業(yè)的管理精髓呢？ 而這些，日本人早就做過了。
1928年，戴季陶就發(fā)表過文章，說日本人已經(jīng)把中國(guó)放在“手術(shù)臺(tái)”上研究過幾百上千遍了，而我們對(duì)日本人卻一直沒有研究，一直不屑于研究，這個(gè)將來要吃很大的虧。
而歷史證明，我們確實(shí)吃了太多的虧。
因此，我們相信：中國(guó)企業(yè)重新抖擻精神學(xué)習(xí)以豐田為代表的日本制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，將是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！ 武藏曲線讓制造業(yè)笑起來 新的秘密在誕生 豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！ 一個(gè)事實(shí)已經(jīng)佐證如上評(píng)價(jià)。
2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車制造商，終結(jié)通用長(zhǎng)達(dá)80年的汽車龍頭地位。
當(dāng)1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時(shí)，相比汽車制造史的起點(diǎn)--1896年美國(guó)的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。
為什么起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最后？ 事實(shí)上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產(chǎn)方式（TPS）、持續(xù)改善的文化。
豐田的生產(chǎn)方式和管理文化改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序。
《中外管理》第二次組織50多位中國(guó)企業(yè)高管去日本考察豐田，是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式新的秘密又在誕生--TOTALTPS，而非傳統(tǒng)的TPS。
另一秘密被忽略…… 日本制造業(yè)還有另一個(gè)秘密。
其實(shí)，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國(guó)企業(yè)和媒體所重視。
因?yàn)椋珊觐I(lǐng)導(dǎo)人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國(guó)制造企業(yè)集體彌漫著悲觀情緒。
把業(yè)務(wù)流程當(dāng)作橫軸而描繪出的利潤(rùn)率曲線，就是著名的“微笑曲線（Smile Curve）”。
曲線左側(cè)主要是研發(fā)、設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)；曲線右側(cè)主要包括品牌、物流、渠道、金融。
“微笑曲線”認(rèn)為這兩端附加價(jià)值高，利潤(rùn)空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價(jià)值低，利潤(rùn)微薄。
如今，整個(gè)中國(guó)制造業(yè)似乎都能聽到利潤(rùn)在微笑曲線底谷的哭泣聲。
2005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表《2004年度制造業(yè)白皮書》。
該報(bào)告在對(duì)不到400家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，提出了在“研究”、“開發(fā)·設(shè)計(jì)·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤(rùn)率最高”的問題，而得到的結(jié)果是：認(rèn)為“制造·組裝”利潤(rùn)率最高的企業(yè)非常多。
這份調(diào)查驗(yàn)證了中村末廣的判斷。
在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長(zhǎng)中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線--真正最豐厚的利潤(rùn)源正是在“制造”上。
而之所以中國(guó)制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，是因?yàn)椋何覀兤髽I(yè)管理水平不高，“制造”應(yīng)有的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來。
發(fā)現(xiàn)管理的原點(diǎn)！ 我們想像這樣一幅場(chǎng)景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側(cè)的輪胎飽滿有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。
駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩(wěn)定行駛。
一側(cè)輪胎就是經(jīng)營(yíng)，一側(cè)輪胎就是管理。
美國(guó)重視的是經(jīng)營(yíng)，日本重視的是管理（經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別請(qǐng)參見《中外管理》雜志2006年第9期。
）。
而我們過多地學(xué)習(xí)美國(guó)商學(xué)院的經(jīng)營(yíng)思維，忽視了另一個(gè)輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國(guó)企業(yè)在機(jī)會(huì)與資源分配即將完成時(shí)，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。
日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會(huì)主管佐佐木元對(duì)《中外管理》說：28年的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營(yíng)人員，但是，沒有培養(yǎng)一批管理人員，致使因?yàn)榻?jīng)營(yíng)能力而獲得的大量資金、資源和機(jī)會(huì)、人才沒有效率最大化，這是中國(guó)企業(yè)面臨的最大問題。
因此，我們中國(guó)企業(yè)的管理者要回歸原點(diǎn)，捫心自問：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤(rùn)？在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請(qǐng)別人來幫助，這又流失了多少利潤(rùn)？因?yàn)榘踩芾聿簧疲斐墒鹿寿r償而流失的利潤(rùn)又有多少？因?yàn)椴荒軜?gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進(jìn)而重新招聘員工、培訓(xùn)員工，使我們的利潤(rùn)又流失了多少？因?yàn)閷?duì)管理認(rèn)識(shí)不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤(rùn)的流失？因?yàn)楣芾砣笔г斐纱罅康膸?kù)存，而庫(kù)存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負(fù)了高額的負(fù)債，從而增加了多少資金的成本？ 一個(gè)企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫(kù)存、制造過程所需要的時(shí)間上。
豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)、消除庫(kù)存，縮短制造時(shí)間。
佐佐木元給出一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過程降低10%的成本=經(jīng)營(yíng)層面在市場(chǎng)擴(kuò)大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場(chǎng)占有率提高10%。
如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億。
佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國(guó)工廠的現(xiàn)場(chǎng)，觀察一個(gè)工人30秒。
他發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)浪費(fèi)太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節(jié)奏，太亂。
最后，佐佐木元的結(jié)論是：如果別的因素不考慮，在中國(guó)有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進(jìn)行作業(yè)改善，不需要花錢進(jìn)設(shè)備，就可以給中國(guó)企業(yè)帶來巨大的收益！ 杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。
假如獲得利潤(rùn)的代價(jià)是降低生產(chǎn)率或者沒有創(chuàng)新，那么，這些利潤(rùn)就不是真正的利潤(rùn)，而是在破壞資本。
反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會(huì)創(chuàng)造利潤(rùn)。
從TPS到TOTALTPS 也許你急著想了解TOTALTPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關(guān)于TPS動(dòng)人的故事。
講這個(gè)動(dòng)人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。
我們弘揚(yáng)這種精神，是因?yàn)槿绻覀兿胱尮芾磉@個(gè)車輪飽滿起來，我們就必須寄望于管理者，而非經(jīng)營(yíng)者。
大野耐一是誰？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。
大野耐一精神 大野耐一其實(shí)生于中國(guó)大連。
1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校（現(xiàn)名古屋工業(yè)大學(xué)）機(jī)械科后，旋即進(jìn)入豐田紡織工業(yè)株式會(huì)社。
1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。
據(jù)原豐田工程技術(shù)公司董事長(zhǎng)堀切俊雄對(duì)《中外管理》介紹：第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。
汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。
為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。
這等于豐田重新從原點(diǎn)再來一遍。
那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國(guó)差距巨大。
在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。
用三年時(shí)間趕上美國(guó)！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！ “三年趕超美國(guó)”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。
由于這樣的追趕意識(shí)，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場(chǎng)。
他日思夜想：為什么美國(guó)的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費(fèi)！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？ 眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準(zhǔn)時(shí)化和自働化。
讓我們看看這兩個(gè)原則的雛形。
準(zhǔn)時(shí)化 關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。
” 大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”體系。
首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學(xué)習(xí)福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進(jìn)行加工“的生產(chǎn)方式改變?yōu)椤案鶕?jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，并計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間。
所謂節(jié)拍時(shí)間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個(gè)，一天的勞動(dòng)時(shí)間是480分鐘，那么就可以計(jì)算出，生產(chǎn)一個(gè)A產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間是1分鐘。
有了這個(gè)節(jié)拍時(shí)間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時(shí)間持續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)即可。
節(jié)拍時(shí)間是TPS中最重要的概念。
其次是拉動(dòng)式生產(chǎn)。
TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計(jì)劃部門把計(jì)劃發(fā)給各個(gè)工序。
由于各個(gè)工序發(fā)生故障時(shí)間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導(dǎo)致生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫(kù)存。
為了解決這些問題，大野耐一從美國(guó)超市的取貨受到了啟發(fā)--其實(shí)，大野耐一根本就沒有見過美國(guó)超市，只是聽說而已。
但這一點(diǎn)也沒有妨他的思考和獲益--他開始產(chǎn)生了一種沒有浪費(fèi)的流程假設(shè)。
基于這種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動(dòng)式生產(chǎn)變成了拉動(dòng)式生產(chǎn)。
最后一道工序每拉動(dòng)一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動(dòng)上一道工序的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而消除了庫(kù)存。
自働化 戰(zhàn)后，日本從歐美進(jìn)口了很多自動(dòng)化設(shè)備。
盡管是自動(dòng)機(jī)械，實(shí)際上在每臺(tái)機(jī)床邊還需配備一名工人看管，當(dāng)發(fā)生故障時(shí)，再去叫修理人員來修理。
大野耐一認(rèn)為：這種事真是愚蠢到極點(diǎn)，買來了自動(dòng)機(jī)械，一點(diǎn)好處沒發(fā)揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？ 他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。
以前的織布機(jī)在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會(huì)出現(xiàn)大量的不合格品。
能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時(shí)自動(dòng)停車，從而提高勞動(dòng)效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研制這種自動(dòng)跳閘的織布機(jī)。
在當(dāng)時(shí)的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時(shí)連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費(fèi)了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動(dòng)織機(jī)。
大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機(jī)械上。
然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機(jī)械停了，這下組長(zhǎng)可忙壞了，來回在生產(chǎn)線中奔跑。
這時(shí)，大野耐一又想出了一個(gè)辦法，裝了一個(gè)燈光顯示板--指示燈，這個(gè)指示燈與各個(gè)機(jī)床相連接，放在一個(gè)地方，哪里發(fā)出異常可以馬上知道，大大地提高了組長(zhǎng)及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進(jìn)行。
如果一道工序出現(xiàn)故障所有的工序都要停止，問題就會(huì)立刻被表面化，被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，所有的人就都會(huì)想辦法及時(shí)解決這一問題。
改善由此開始。
結(jié)果，生產(chǎn)線的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率提升到了95%！ 改變世界的機(jī)器 大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。
他反復(fù)地就一個(gè)問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止--這就是后來著名的“五個(gè)為什么”。
大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。
由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。
堀切俊雄回憶說：“當(dāng)時(shí)，我和大野耐一在一起工作。
說實(shí)話，他讓人害怕。
當(dāng)時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠，哪個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)躲起來！” 當(dāng)時(shí)的大野耐一也非常痛苦。
但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。
為了實(shí)施成功，達(dá)到目的，大野耐一不斷地鼓動(dòng)那些高級(jí)經(jīng)理們。
在鼓動(dòng)和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。
“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功--直到1973年的第一次石油危機(jī)，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫(kù)存，這時(shí)的豐田不但沒虧本，反而贏利。
這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。
大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的、具有革命性的全新生產(chǎn)方式--豐田生產(chǎn)方式（TPS）。
他于1990年去世。
正是1990年，一個(gè)周末的清晨。
麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機(jī)器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬美元的研究項(xiàng)目，是美國(guó)人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)eanProduction，即精益生產(chǎn)方式。
這個(gè)研究成果掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。
據(jù)《豐田創(chuàng)業(yè)史》所述：大野耐一所創(chuàng)始的精益生產(chǎn)方式受到來自各方面的贊揚(yáng)，但他從不炫耀自己的理念。
大野耐一不為創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式而沽名釣譽(yù)、邀功請(qǐng)賞，反而一再聲稱其思想精髓來自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對(duì)他們大加歌頌。
在中國(guó)企業(yè)中，有多少的職業(yè)經(jīng)理人能如此之忠誠(chéng)，想盡各種管理方式將經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)如此之持之以恒執(zhí)行下去？在中國(guó)企業(yè)管理匱乏時(shí)期，難道我們不應(yīng)該呼喚大野耐一式的職業(yè)經(jīng)理人精神嗎？ 總動(dòng)員時(shí)代 截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時(shí)代的豐田生產(chǎn)方式。
事實(shí)上，自上而下的強(qiáng)壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。
直到上世紀(jì)80年代，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動(dòng)，工人們要自主研究現(xiàn)場(chǎng)管理的改善方法。
TPS的基本思想開始滲透到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。
于是全面的TPS誕生了。
其誕生標(biāo)志著豐田生產(chǎn)方式出現(xiàn)了另一個(gè)偉大的原則--活性化原則。
活性化 活性化原則的本質(zhì)是調(diào)動(dòng)員工的上進(jìn)心及積極性。
和美國(guó)工廠最大的不同是：美國(guó)公司給作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工人們按標(biāo)準(zhǔn)做就行了。
而豐田的TOTALTPS充分相信工人們的智慧，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的活性化，提倡“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”。
現(xiàn)在的豐田，一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)前，都有制造準(zhǔn)備活動(dòng)。
以前由技術(shù)人員進(jìn)行的改善活動(dòng)，現(xiàn)在，由一線工人提出思路，參與完成。
豐田會(huì)抽調(diào)出大量的人力和精力來做量產(chǎn)前的改善，充分發(fā)揮一線工人的聰明才智。
在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現(xiàn)場(chǎng)到處都有著醒目的“改善看板”。
看板的內(nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。
改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。
在豐田眼里，沒有消極的員工。
只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。
因?yàn)椋硕枷Ｍ袣w屬感，個(gè)別人的落后也會(huì)在集體向上的帶動(dòng)下，發(fā)生變化。
只不過，時(shí)間不同而已。
堀切俊雄給我們畫了一個(gè)圖，告訴我們員工的活力是如何一點(diǎn)點(diǎn)被激發(fā)的。
他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達(dá)到，只要有50%的可能，就開始去行動(dòng)，在行動(dòng)中現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，持續(xù)改善到100%。
不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。
然后，員工產(chǎn)生一種成就感，進(jìn)而充實(shí)感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進(jìn)取向上。
當(dāng)然，發(fā)揮一線員工的智慧進(jìn)行改善，并不表示改善目標(biāo)是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。
不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。
員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。
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