企業(yè)管理咨詢(xún)中，關(guān)于如何發(fā)揮個(gè)人在企業(yè)中的作用咨詢(xún)，解答如下：
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企業(yè)如何發(fā)揮人才的作用
一. 充分發(fā)揮人才作用要做好人力資源配置工作，將合適的人才安排到最適合的崗位上工作。

企業(yè)的人力資源管理的重點(diǎn)無(wú)外乎“選人、育人、用人、留人”四個(gè)方面，選人即人力資源配置是最初環(huán)節(jié)。
只有做好人力資源配置，不發(fā)生“大馬拉小車(chē)”或能力與工作要求不相符的情況才能調(diào)動(dòng)各方面人才的興趣，使之產(chǎn)生好的績(jī)效。
人力資源配備之所以說(shuō)能發(fā)揮人才作用、提高組織績(jī)效，因其存在以下特點(diǎn)：
(一)人力資源配備是組織有效活動(dòng)的保證。
對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，組織目標(biāo)的確定為組織活動(dòng)明確了方向；組織結(jié)構(gòu)的建立，為組織提供了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件。
但是，由于人力資源配備不適當(dāng)而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不僅不能成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證，而且還會(huì)干擾組織的有效活動(dòng)，阻礙和破壞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
因此，人力資源配備工作的好壞，直接影響到組織活動(dòng)的成效。
在人力資源配備中，主管人員的配備無(wú)疑是關(guān)鍵問(wèn)題。
主管人員是組織中對(duì)他人及其工作負(fù)責(zé)的管理人員，他們的基本任務(wù)是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內(nèi)一起工作，以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)。
由此可見(jiàn)，主管人員在組織活動(dòng)中居于主導(dǎo)地位，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。

(二)人力資源配備是做好領(lǐng)導(dǎo)與控制工作的關(guān)鍵。
從管理系統(tǒng)論來(lái)看，人力資源配備以計(jì)劃和組織工作為前提，是計(jì)劃工作和組織工作的落實(shí)，又為領(lǐng)導(dǎo)和控制工作奠定基礎(chǔ)。
一個(gè)組織，如果人力資源配備不當(dāng)或不完善，如主管人員的德才與職務(wù)要求不相符，其主管人員無(wú)法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮；同時(shí)，下屬工作人員配備不合理，勢(shì)必會(huì)給控制工作帶來(lái)更大困難，使控制范圍擴(kuò)大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。
因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其它管理職能能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

(三)人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。
組織發(fā)展的能動(dòng)因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力資源配備專(zhuān)門(mén)從事組織結(jié)構(gòu)中各種職位的充實(shí)工作，因此同組織的發(fā)展息息相關(guān)。
這是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，也為將來(lái)在復(fù)雜多變的環(huán)境中從事組織活動(dòng)所需的各類(lèi)人員作好準(zhǔn)備。
所以說(shuō)，人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。
國(guó)外許多學(xué)者認(rèn)為，19世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)學(xué)人才的盛世，20世紀(jì)是管理人才的天下。
這種看法不是沒(méi)有道理。
當(dāng)今社會(huì)的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而科技和管理人才又是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。
日本在50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者作為振興日本經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的大事來(lái)做，為當(dāng)時(shí)日本“十年倍增計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。
這一經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。

公司的人力資源配備主要從工作分析、選聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等幾個(gè)方面加以關(guān)注。
通過(guò)細(xì)致的、定期的工作分析，確定組織結(jié)構(gòu)，理清崗位特點(diǎn)，明確選人方向。
選聘內(nèi)、外結(jié)合，以?xún)?nèi)部招聘為主，采取競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，發(fā)現(xiàn)最適合的人才；外聘面向社會(huì)，采用結(jié)構(gòu)化面試的方式，全面分析應(yīng)聘者能力，使企業(yè)能夠找到合適的人才。
為控制人才流動(dòng)產(chǎn)生的短期管理缺失風(fēng)險(xiǎn)，為每一位人才設(shè)置職業(yè)生涯規(guī)劃，明確人才的發(fā)展方向并加以培訓(xùn)。

二. 要充分發(fā)揮人才作用應(yīng)到尊重人才，只有尊重人才才能使其從內(nèi)心里產(chǎn)生為企業(yè)奉獻(xiàn)的理念。

《第五代管理》的作者查爾斯·M·薩維奇說(shuō)過(guò)一句妙語(yǔ)：懷疑和不信任是公司真正的成本之源。


　　人們?cè)趶?qiáng)調(diào)管理的時(shí)候常常喜歡引用一句話：沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。
但是我們卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)，如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，管理成本就高，所以我們認(rèn)為，企業(yè)管理最起碼的一條規(guī)矩就是對(duì)人的尊重。

公司中層以上管理人員在工作中始終牢記這樣一條準(zhǔn)則：他的職責(zé)是幫助員工成功，如果利用權(quán)力欺壓?jiǎn)T工，就不是一個(gè)稱(chēng)職的管理者，至少不是一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)的管理者。
管理者最重要的事情是要用他的權(quán)力、他的專(zhuān)長(zhǎng)、他的影響力來(lái)幫助員工成功。
管理者不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的魷魚(yú)。


　　讓管理親和于人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無(wú)拘無(wú)束的交流中互相激發(fā)靈感、熱情與信任，這樣的理念在中層以上管理者中達(dá)成了共識(shí)。
有位專(zhuān)欄作家參觀英特爾公司時(shí)，看到當(dāng)時(shí)英特爾的首席執(zhí)行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小后，很尖刻地指責(zé)葛魯夫這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說(shuō)，他這樣做的理由是不想讓權(quán)力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進(jìn)行交流。


　　公司管理者不僅表面上與員工拉近距離，還真正關(guān)心員工，不單是關(guān)心員工的家長(zhǎng)里短，更重要的是關(guān)心員工的前途和未來(lái)，包括員工的各種獎(jiǎng)勵(lì)，也包括員工學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、得到認(rèn)可的機(jī)會(huì)和得到發(fā)展的機(jī)會(huì)。


　　公司管理人員從不將自己的想法強(qiáng)加于人，尊重員工不同的思維方式。
100％的求同思維，常常讓創(chuàng)新之苗過(guò)早夭折。
作為一個(gè)經(jīng)理或高級(jí)主管，你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會(huì)在你的周?chē)奂慌c你思維相似的人，那時(shí)你就很危險(xiǎn)了，當(dāng)你遇到困難時(shí)，你周?chē)娜瞬⒉荒軒湍悖驗(yàn)槟銈兊南敕ê妥龇ǘ既绯鲆晦H。


　　世界上的扭虧高手Unisys掌門(mén)溫白克說(shuō)：“一家企業(yè)要成功，關(guān)鍵是一定要愛(ài)護(hù)你的員工，并幫助他們，否則他們也不會(huì)幫助你的企業(yè)。
對(duì)待員工一定要誠(chéng)實(shí)，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出來(lái)給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會(huì)跟你走。
”
三. 要充分發(fā)揮人才的作用應(yīng)做好對(duì)人才的培訓(xùn)工作，使之能跟上知識(shí)更新的速度，以便更好的為企業(yè)服務(wù)。

人才不是萬(wàn)能的，知識(shí)并不是一成不變的，只有持續(xù)不斷的對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)才能保持其意識(shí)常新，在工作中才能產(chǎn)生創(chuàng)新的想法。
公司建立了以人力資源部為主管部門(mén)、其他部門(mén)設(shè)立兼職培訓(xùn)員的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)體系，通過(guò)學(xué)分制來(lái)促進(jìn)員工技能的提升。
學(xué)分制采用設(shè)立目標(biāo)學(xué)分（不同層級(jí)的人設(shè)立不同學(xué)分目標(biāo)，如一般員工180學(xué)分，帶有一定職稱(chēng)的人員200學(xué)分，部長(zhǎng)240學(xué)分……）的形式，通過(guò)自學(xué)或工廠培訓(xùn)相結(jié)合的方式來(lái)完成目標(biāo)。

公司對(duì)員工的培訓(xùn)大體上可分為職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)及非在職培訓(xùn)等三種。

(一)職前培訓(xùn)：職前培訓(xùn)指組織對(duì)新招聘員工分配工作前進(jìn)行的培訓(xùn)，又分為一般性的職前培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)性的職前培訓(xùn)。
新進(jìn)廠的一般崗位員工，只做諸如安全、紀(jì)律、工廠結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等一般的培訓(xùn)，崗位所學(xué)知識(shí)由部門(mén)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)完成；對(duì)于有特殊知識(shí)要求的——人才的培訓(xùn)，除一般性培訓(xùn)外，再為每一位員工制定專(zhuān)門(mén)的崗前培訓(xùn)計(jì)劃，使之全面系統(tǒng)地了解公司。

(二)在職培訓(xùn)：在職培訓(xùn)是另一種公司常采用的培訓(xùn)方式，員工在培訓(xùn)期間多帶職帶薪。
這種培訓(xùn)方式按其性質(zhì)和目的的不同，又分為補(bǔ)充能力培訓(xùn)、人際關(guān)系培訓(xùn)、運(yùn)用智慧思考培訓(xùn)。
其中運(yùn)用智慧思考培訓(xùn)指各公司為解決有關(guān)問(wèn)題指定部分員工聚合在一起，激勵(lì)參加的員工高度運(yùn)用智慧與思考，群策群力，提出處理問(wèn)題的策略、程序與方法，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題，例如TPM管理、QC、ERP項(xiàng)目小組等等。

(三)非在職培訓(xùn)：這種方式不經(jīng)常用，一般僅限于中高層領(lǐng)導(dǎo)。
它是指公司的員工暫時(shí)離開(kāi)現(xiàn)職、脫產(chǎn)到有關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)或?qū)W校以及別的組織參加為期較長(zhǎng)的培訓(xùn)。

此外，公司根據(jù)培訓(xùn)需要達(dá)到的目的不同，規(guī)劃如下幾類(lèi)培訓(xùn)方法：
1.理論培訓(xùn)：這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。
盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識(shí)，但還需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。
這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專(zhuān)題討論會(huì)等等，時(shí)間都不很長(zhǎng)，主要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進(jìn)展、新研究成果，或針對(duì)一些問(wèn)題在理論上進(jìn)一步探討等。

2.職務(wù)輪換：職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門(mén)的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。

3.提升：(1)按照員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行有計(jì)劃的提升。
這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的、將來(lái)被提拔到更高一級(jí)職位上的主管人員。
它是按照計(jì)劃好的途徑，使主管人員經(jīng)過(guò)層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。
(2)臨時(shí)提升。
臨時(shí)提升是指當(dāng)某個(gè)主管人員因某些原因，假如度假、生病或因長(zhǎng)期出差而出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，公司指定某個(gè)有培養(yǎng)前途的下級(jí)主管人員代理其職務(wù)。
這樣，臨時(shí)提升就既是一種培養(yǎng)方法，同時(shí)對(duì)公司來(lái)說(shuō)也是一種方便。

4.設(shè)立副職：副職的設(shè)立，是要讓受訓(xùn)者同有經(jīng)驗(yàn)的主管人員一道密切工作，后者對(duì)于受訓(xùn)人員的發(fā)展給予特別的注意。
這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)，如人力資源部部長(zhǎng)助理等。

5.研討會(huì)：研討會(huì)是指各有關(guān)人員在一起對(duì)某些問(wèn)題進(jìn)行討論或決策。
通過(guò)舉行研討會(huì)，公司中的一些上層主管人員與受訓(xùn)者一道討論各種重大問(wèn)題，可以為他們提供一個(gè)機(jī)會(huì)，觀察和學(xué)習(xí)上級(jí)主管人員在處理各類(lèi)事務(wù)時(shí)所遵循的原則和具體如何解決各類(lèi)問(wèn)題，取得領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。

6.最佳交流實(shí)踐：通過(guò)與管理水平超過(guò)自己的公司進(jìn)行交流實(shí)踐，提高人才的各項(xiàng)技能和工作熱情，為公司進(jìn)一步的提升儲(chǔ)備資源。
公司借助與百威公司的交流機(jī)會(huì)，組成以各類(lèi)人才為主的交流小組，在SOP、CPCPR、工廠單一效率、口味一致性和EHS等方面全面進(jìn)行實(shí)踐，改善了工作中的不足，取得了很好的效果。

總之，無(wú)論采取哪一種培訓(xùn)方式、何種方法，都會(huì)提升員工自我需要的滿(mǎn)足感，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高績(jī)效。

四. 要充分發(fā)揮人才的作用應(yīng)設(shè)計(jì)一套合理的激勵(lì)機(jī)制。

(一)選擇合理的薪酬激勵(lì)方式。
公司對(duì)員工進(jìn)行行為塑造時(shí)，采用四種方法，即正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰、消退。
強(qiáng)化的手段有連續(xù)強(qiáng)化和間歇強(qiáng)化兩種不同的時(shí)間組合模式。
連續(xù)強(qiáng)化對(duì)于初期的、不穩(wěn)定的、不常出現(xiàn)的行為有很好的強(qiáng)化效果，但這種強(qiáng)化會(huì)很快導(dǎo)致滿(mǎn)足感，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)麻木，失去獎(jiǎng)勵(lì)效果。
而且撤消強(qiáng)化，行為會(huì)迅速消退。
相比之下，間歇激勵(lì)適用于穩(wěn)定的、經(jīng)常出現(xiàn)的行為。
間歇激勵(lì)比連續(xù)激勵(lì)的效果好，能夠有效克服激勵(lì)的惰性，長(zhǎng)久地發(fā)揮作用。
所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要根據(jù)不同時(shí)期的不同情況選擇不同的激勵(lì)方式。
對(duì)于企業(yè)倡導(dǎo)的行為，采用正面強(qiáng)化擴(kuò)大效果；對(duì)于企業(yè)員工規(guī)范，運(yùn)用反面強(qiáng)化加以實(shí)現(xiàn)；對(duì)于企業(yè)禁止的行為，通過(guò)懲罰給予約束；對(duì)于同企業(yè)沒(méi)有利益關(guān)系的行為使其消退，要把連續(xù)強(qiáng)化和間歇強(qiáng)化兩種手段結(jié)合起來(lái)使用。
這樣，才能充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的效果。

　 (二)建立靈活、多樣的激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)避免激勵(lì)項(xiàng)目“固化”。
關(guān)鍵是要建立一種動(dòng)態(tài)的激勵(lì)機(jī)制，使所設(shè)計(jì)的薪酬項(xiàng)目“活”起來(lái)，盡量避免項(xiàng)目的“固化”。
如，為調(diào)動(dòng)某類(lèi)人員的工作積極性，企業(yè)可以采取適當(dāng)提高獎(jiǎng)金系數(shù)，結(jié)合企業(yè)效益浮動(dòng)的辦法。
同時(shí)，還應(yīng)該設(shè)置更為靈活的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，前者側(cè)重調(diào)節(jié)不同類(lèi)別人員的分配檔次，后者側(cè)重間歇激勵(lì)。
當(dāng)員工某項(xiàng)工作或任務(wù)完成得非常出色時(shí)，企業(yè)給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)員工提供正常勞動(dòng)時(shí)，不予獎(jiǎng)勵(lì)也不予處罰；當(dāng)員工完不成工作、出現(xiàn)重大失誤或績(jī)效差時(shí)，則給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰。
這樣，就能夠保持薪酬激勵(lì)的公平性，激勵(lì)效力才能更加持久。


　　(三)必須針對(duì)行為和事件進(jìn)行激勵(lì)。
企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)非常明確地針對(duì)行為和事件，而不應(yīng)該看“人”，只要組織需要鼓勵(lì)的行為與事件出現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該馬上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不管行為對(duì)象是誰(shuí)，都應(yīng)該一視同仁。
如果人為地劃分等級(jí)，有意偏袒和照顧一部分人，使之區(qū)別于其他員工，游離于規(guī)章制度之外，就會(huì)形成一個(gè)特殊群體，破壞整個(gè)薪酬系統(tǒng)的公平性，從而嚴(yán)重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導(dǎo)致整個(gè)薪酬系統(tǒng)的低效。


　　(四)薪酬分配應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果，嚴(yán)格兌現(xiàn)。
如果使員工感受到薪酬與貢獻(xiàn)之間的正比關(guān)系，就會(huì)有效地激勵(lì)員工，所以，公司應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、完善的員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系。
首先，對(duì)各崗位進(jìn)行深入細(xì)致的工作分析，明確工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識(shí)和技能，并以此為依據(jù)制定科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；其次，進(jìn)一步規(guī)范考評(píng)程序，對(duì)考評(píng)員進(jìn)行培訓(xùn)，確保考評(píng)過(guò)程的公開(kāi)、公平、公正；第三，引進(jìn)新的測(cè)評(píng)工具，采用多種行之有效的考評(píng)方式，對(duì)員工進(jìn)行全面考評(píng)，規(guī)定各種考評(píng)的權(quán)重，采用量化指標(biāo)定量評(píng)分，得出考評(píng)成績(jī)；第四，將員工業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果與薪酬緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)，確保激勵(lì)機(jī)制的良性循環(huán)。
本公司建立的績(jī)效考核體系：（1）月度考核 將公司年度目標(biāo)進(jìn)行層層分解，直至分解到個(gè)人，根據(jù)月度完成目標(biāo)的好壞進(jìn)行激勵(lì)。
（2）年度考評(píng) 一年兩次在德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面對(duì)人才進(jìn)行考評(píng)，運(yùn)用360度打分法全面評(píng)價(jià)每個(gè)人才的績(jī)效，對(duì)得到認(rèn)可最高的員工授予勞動(dòng)模范或現(xiàn)金稱(chēng)號(hào)，并給予一定數(shù)量的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，安排旅游度假；對(duì)排名靠后的員工采取降級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)談話的方式進(jìn)行誡勉。

(五)針對(duì)員工不同層次需求進(jìn)行激勵(lì)。
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛(ài)的需求、尊嚴(yán)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。
企業(yè)管理人員應(yīng)該根據(jù)員工不同層次的需求來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，這樣才能有效地提高激勵(lì)的效力。
如，針對(duì)生理需求，企業(yè)可以提供合理的基本工資；針對(duì)安全需求，可以建立、健全各種社會(huì)保險(xiǎn)；針對(duì)歸屬和愛(ài)的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環(huán)境和條件，也可以培育一種相互關(guān)心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等；針對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求，可提供具有挑戰(zhàn)性的工作。


　　(六)薪酬激勵(lì)必須遵守效益原則。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)法則就是適者生存、優(yōu)勝劣汰。
一個(gè)創(chuàng)造不了效益的企業(yè)就沒(méi)有生存下去的必要。
相反，如果一個(gè)企業(yè)能夠積極開(kāi)拓新市場(chǎng)、新領(lǐng)域，使產(chǎn)品和服務(wù)得到消費(fèi)者的認(rèn)可與滿(mǎn)意，就能夠不斷發(fā)展壯大，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益，支付給員工更多的薪酬，提供更豐厚的福利待遇。
所以，企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向一定要向效益高、利潤(rùn)大的部門(mén)和單位傾斜，向創(chuàng)造和帶來(lái)效益的人才傾斜。
只有遵循效益原則，才會(huì)使薪酬激勵(lì)發(fā)揮更大的效力，走上良性發(fā)展的軌道。

第五，用企業(yè)文化來(lái)引導(dǎo)人才充分發(fā)揮自身作用。

　企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。
廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合。
其實(shí)，企業(yè)文化是一種以人為本的管理理論，與科學(xué)管理理論相比有很大的區(qū)別。
科學(xué)管理依靠單純的責(zé)任感和工作原則，客觀合理地處理各項(xiàng)事務(wù)，能提高工作效率，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性等方面優(yōu)于其他組織管理體系。
但同時(shí)也由于這種管理體制排斥感情因素，容易扼殺個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，很難接連不斷地產(chǎn)生新的發(fā)明創(chuàng)造。

一個(gè)企業(yè)除了最初的物質(zhì)條件外，人才則是構(gòu)成企業(yè)的根本。
因此，對(duì)人的管理才是管理的根本，無(wú)論是什么企業(yè)，都離不開(kāi)對(duì)人的管理。
如何使企業(yè)的每一個(gè)員工都各得其所、各盡其才，就顯得尤為重要。

　要想充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，必須從制度上確立人才激勵(lì)機(jī)制，使人才的管理工作有章可循。
優(yōu)秀企業(yè)的人才管理制度是科學(xué)、完善、實(shí)用的管理方式的體現(xiàn)。
具體而言，可以從樹(shù)立典型宣傳中對(duì)員工進(jìn)行正面教育。
先進(jìn)人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，為企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。
企業(yè)努力營(yíng)造一種良好的文化氛圍，采用各種文化活動(dòng)把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，不但對(duì)員工是潛移默化的教育，而且也能生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，使員工通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)深刻領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，真正達(dá)到“寓教于樂(lè)”的目的。
這其實(shí)也是一種文化，它不需要用許多的道理來(lái)闡釋?zhuān)湍苁箚T工的素質(zhì)在不知不覺(jué)中得到提高，一切思維和行動(dòng)圍繞公司轉(zhuǎn)，為公司發(fā)展而努力。

發(fā)揮人才作用的方法綜述 綜上所述，在現(xiàn)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬鸥?jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，只有做好人力資源的配備、培訓(xùn)并將合適激勵(lì)機(jī)制融入企業(yè)人力資源管理的各個(gè)模塊，才能充分調(diào)動(dòng)人才的積極性，提高人才的工作績(jī)效，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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