企業管理咨詢中，關于TPM的五大要素是什么 ?咨詢，解答如下：
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    1.全面生產維護 英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產維護，又譯為全員生產保全。
是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維護為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維護管理體系。
TPM強調五大要素，即: --TPM致力于設備綜合效率最大化的目標; --TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制; --TPM由各個部門共同推行; --TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人; --TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。
(PM) 其具體含義有下面4個方面: 1.以追求生產系統效率(綜合效率)的極限為目標; 2.從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成“零”災害、“零”不良、“零”浪費的體系; 3.從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門; 4.從最高領導到第一線作業者全員參與。
TPM活動由“設備保全”、“質量保全”、“個別改進”、“事務改進”、“環境保全”、“人才培養”這6個方面組成，對企業進行全方位的改進。
1.TPM概念 從理論上講，TPM是一種維修程序。
它與TQM(全員質量管理)有以下幾點相似之處:(1)要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM; (2)要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業; (3)要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。
TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。
在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。
2.TPM的起源 TPM起源于“全員質量管理(TQM)”。
TQM是W?愛德華?德明博士對日本工業產生影響的直接結果。
德明博士在二戰后不久就到日本開展他的工作。
作為一名統計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其制造業中運用統計分析。
進而如何利用其數據結果，在制造過程中控制產品質量。
最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現TQM本身似乎并不適合維修環境。
這是由于在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修(PM)措施，多數工廠也都采用PM，而且，通過采用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。
然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養。
它的指導思想是:“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。
這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規定的內容進行培訓，并不涉及額外的知識。
通過采用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。
要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
現在，TPM的出處已經明確。
TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。
但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商--Nippondenso在20世紀60年代后期實現的。
后來，日本工業維修協會干事Seiichi Naka jima對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。
3.TPM的應用 在開始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業。
實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，并通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。
一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識并堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。
這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。
團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。
通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行準確定位，細化并啟動修復作業程序。
對一些團隊成員來說，發現問題并啟動解決方案一開始可能并不容易，這需要一個過程。
盡管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員并不需要這樣的經驗。
TPM作業進行的順利與否，在于團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比采用TPM的方法、技術以及TPM工作。
這種對比過程也是進行整體檢測技術(稱為水準基點)的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。
在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，并保存其工作過程的詳細記錄。
這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。
而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。
一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，并有了一定的解決問題的經驗后，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。
4.案例分析 在一家采用TPM技術的制造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。
一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。
這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。
隨后不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調整和更換等維護作業，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態。
作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單，并由工廠代理人協助完成某些階段的工作。
在對一臺設備成功進行TPM后，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一臺設備采用TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。
由上述案例可知:TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創新。
那種“我只負責操作”的觀念在這里不再適用了。
而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。
在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。
甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協調員有幾種培訓方式。
多數與制造業相結合的大型專業組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。
制造工程協會(SME)和生產率報業就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。
生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。
5.TPM效果 成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如:福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷?布雷德利公司等。
這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM后，生產率有顯著提高。
尤其是柯達公司，它聲稱自公司采用TPM技術后，獲得了500萬比1600萬的投入產出比。
另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。
這相當于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設備。
德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現，在某些領域采用TPM可以提高其生產率達80%左右。
而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。
在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產線的需求. TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。
2.全員生產維修制度 TPM(Total Productive Maintenance)，中文翻譯為“全面生產保養”，是一種以設備為中心展開效率化改善的制造管理技術，與全面品質管理(Total Quality Management，TQM)、精實生產(Lean Production)并稱為世界級三大制造管理技術。
TPM自1971年正式誕生于日本，在1989年之前主要的重點有五項，焦點放在設備面: 設備效率化的個別改善(以管理者及技術支援者來進行6大損失的對策); 建立以作業人員為中心的5S(自主保養)體制; 建立保養部門的計劃保養體制; 操作及保養技能的訓練; 建立設備初期管理的體制。
在1989年之后，其重點由五項增加為八項，焦點由設備面擴增至企業整體面: 設備效率化的個別改善; 自主保養體制的確立; 計劃保養體制的確立; MP設計和初期流動管理體制的確立; 建立品質保養體制; 教育訓練; 管理間接部門的效率化; 安全、衛生和環境的管理。
目前TPM在世界各國各企業間都普遍在實施，對于生產效率的提升方面，也產生了實質的幫助。
日本在吸收了歐美最新研究成果的基礎上，結合他們自己豐富的管理經驗，創建了富有特色的全員生產維修制度TPM(Total Productive Management)。
其主要內容是: (1)目標是使設備的總效率最高; (2)建議包括設備整個壽命周期的生產維修系統; (3)包括與設備有關的部門，如設備規劃、使用、維修部門等等; (4)從最高管理部門到基層工人全體人員都參加; (5)加強思想教育，開展小組自主活動，推進生產維修。
3.TPM全面生產維護 【TPM的定義】 先進的設備管理系統是制造型企業生產系統的最有力的支持工具之一，能夠保證生產計劃的如期執行以及時響應客戶的市場需求，同時能夠有效地降低企業的制造成本，如庫存積壓成本，維修維護成本及其它管理(人工、時間)成本，而且能夠有效降低不良品的產生機率，從過去認為維護只是生產費用的管理提升為企業在失常競爭力的關鍵項目之一，最終提高企業的經濟增值水平。
TPM活動就是通過全員參與，并以團隊工作的方式，創建并維持優良的設備管理系統，提高設備的開機率(利用率)，增進安全性及高質量，從而全面提高生產系統的運作效率。
【TPM的組成部分】 在今日世界先進企業實施的TPM稱為全面生產性維護(Total Productive Maintenance),有兩個組成部分: - 全面預防性維護與 - 全面預測性維護。
預防性維護是基于時間和使用計劃的設備維護方法，維護行動在計劃的時間/或使用間隔內實施，以防止機器故障的發生。
預測性維護是基于狀態的設備維護方法。
維護行動在有明顯的信號時或采用診斷技術實施，以防故障發生。
【TPM活動】 TPM 是一個以EVA為衡量指標的管理系統 隨著TPM的推廣，TPM已形成一個以“價值”為基礎的管理模式。
GAP Consulting應用“LEAN -SIX SIGMA”幫助客戶使用”EVA”方式來衡量公司管理的每一個過程，發現問題、解決問題，幫助客戶提高市場份額與在市場的領先地位。
應用EVA衡量的方式，同時協助客戶了解改善的價值在哪里，使公司的改善重點始終圍繞著為客戶、股東創造最大的價值。
全員參與的改善提案活動 TPM的導入與推廣應用需要全公司、全體員工的參與，每個人都有他的角色、職責與重要性。
公司最高領導層總裁、副總裁開始，每一位高層決策領導人員首先要認識TPM的內容，清晰的向全體員工發出了明確信號，公司是認真的、全力以赴要導入TPM，讓TPM成為公司文化重要的一環。
每個人在TPM中都起到作用，就像足球隊，每一名隊員都有他明確的分工，球隊才有機會在比賽中成功。
在TPM導入過程中，公司的高層、中層、基層都有他不可缺少的重要性。
TPM活動提倡員工的全員參與，而最具全員參與意義的活動就是員工一般改善提案活動，就是我們常說的提合理化建議活動。
評價這項活動的兩個指標是人均提案件數和員工提案參與率。
自主保全活動 自主保全分科活動是以改變企業面貌和工廠現場管理水平為主要目的的改善活動。
簡單地說，自主保全就是自己的工廠自己管理、自己的設備 自己維護。
自主保全活動能使一個環境潔凈亮麗、設備完好無損、管理井然有序的優秀工廠將展現在您的面前。
與此同時，員工的自主管理意識也將會獲得質的飛躍。
倡導創新與改善的TPM TPM是應用了“系統”的觀點來提升，同時關注企業的文化、策略與執行運作。
TPM活動是以追求生產系統的效率極限(損耗為零、浪費為零、事故為零、不良為零等等)為目標，并從企業經營的高處著眼開展的重要課題改善活動。
在導入TPM時，著重于“價值的創造”應用TPM技巧工具來驅動生產力的提升，有不同組織、階層之間取得調和，以便達成共同的承諾，在公司內培養一種樂于學習，樂于改變的風氣，在達成目標的過程中，同時提升了個人與組織效率、效益，發展個人動態的合理的技能，為股東創造最大效益。
透過TPM方案與項目的推動，人的管理能力、問題解決能力與對變化的適應能力都同步得到了提高。
總之，只要持續推進TPM活動，必將為企業帶來極其豐厚的回報 致力于團隊合作的TPM TPM重于團隊的合作，而成功的團隊來自有高效領導力的領導者，在TPM的框架中，應用ILE來培養領導人員的領導、溝通技巧。
通過人員多技能的培養與組織合理化來創造改善機會。
應用團隊來推動生產力改進，形成公司內的一種氣氛來產生共識與承諾，通過團隊(跨功能小組)的集體研討、學習，產生共識來消除部門之間的壁壘。
5.TPM的內涵 在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產維修”。
在這一前提下，TPM還涉及使生產設備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積極參與的預防維修體系的建立。
其核心是“維修”與“員工的參與”。
在其它國家中，這樣的定義產生了一些問題。
對于西方國家而言，核心問題在于設備。
國際TPM協會主席Hartmann所提出并經西方國家企業認可的TPM定義為:全體員工積極參與下的生產設備整體效 率的持續改造。
上述定義的核心在于生產設備的整體效 率而非維修，在于全體員工的積極參與而不 僅僅是管理人員。
TPM體系不僅涉及維護和 操作人員，而且還應包括諸如研發人員、采 購人員及工長在內的全體員工。
生產設備整 體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與 維護人員之間的良好合作加以實現。
6.全面生產設備管理TPEM 全面生產設備管理TPEM(Total Productive Equipment Management) 為適應西方國家工業企業建立TPM管理模式的需要，國際TPM協會提出了“全面生產設備管理”這一新的概念(注:“全面生產設備管理”已由國際TPM協會注冊)。
與較為僵硬的日本TPM模式相比。
TPEM 系統的建立具有較大的靈活性。
TPEM模式更注重現實的需求，將生產設備置于優先考慮的位置，對企業文化在企業管理中的作用也給予特別的關注。
TPEM模式是一種更為實用的管理模式。
借助于TPEM的方法，TPM將重新調整和改變生產設備管理的結構。
以24小時連續有效運轉為最高目標的設備利用率是建立良好的固定資產及設備管理系統的關鍵所在。
對于大多數企業而言，改造生產設備管理系統 可以通過以下三個階段進行: 1.現有生產設備系統的改造; 2.將經改造后的設備管理系統維持在高效及高有效度的水平上; 3.購置高效及高有效度的新設備。
設備管理的每一階段都包括許多步驟，這 是在建立TPM體系的規劃中必須加以注意的問 題。
對于TPEM系統來說，首先應該將設備性 能及有效度維持在盡可能高的水平，這在TPM 體系中是十分重要的問題。
雖然必須投入大量的金錢、時間和精力才能實現這一目標，但是相對于生產率和質量的改造及成本的降低而言，這些投入還是很有意義的。
充分而詳盡的數據資料及周密的計劃對于第一階段目標的實現也是至關重要的。
應予優先考慮的是改造生產過程，使有限的生產設備能夠生產更多的產品，這也將使得早期對TPM的投入得到補償。
設備管理的第一階段:通過對設備的改進使其達到盡可能高的效率及有效度。
第一步:確定現有設備的效率及有效度; 第二步:確定設備的實際狀態; 第三步:已實施的維修信息的采集; 第四步:設備故障損失的分析; 第五步:確定改進設備狀態的需求及可能性; 第六步:確定設備換裝的需求及可能性; 第七步:按計劃實施改進及換裝方案; 第八步:檢查及評估方案實施的效果. 對于第一階段前三步的實施來說，應予優先考慮的是數據的采集、處理。
數據是TPM系統可行性研究的重要組成，對于管理決策和TPM項目的成敗也是關鍵的要素。
通過可行性研究得到的信息和其它數據(如現有的設備失效記錄，故障登記表，修理費用，平均故障間隔期MTBF等等)可以被TPM小組用來進行生產設備故障(第四步)及設備狀態改進可能性的分析(第五步)。
改進方案將按照設備投入產出分析，生產狀況，產品質量提升的需求，設備有效度及其它因素依其重要程度逐項予以安排。
第六步的重點在于對設備換裝的必要及可能性進行研究，由專業工程師組成的TPM小組將分析換裝過程中可能出現的損失，換裝對于設備的必要性并擬定相應的方案。
第六步則是根據擬定的計劃實施改進的方案，這一過程延續的時間取決于設備的狀態、所確定的需求及可能性，可能長達6至18個月。
由于設備的改進是一個持續的過程，因此這一進程將不斷延續下去。
對于TPM管理模式來說，設備狀態的改進是最有效的成果，對于生產設備及其它固定資產的使用效率，產品質量，產量及成本都將產生積極的具有深遠意義的影響。
TPM模式的投資將通過小組的自主維修活動及與其它人員的緊密協作產生的效果得到回報。
在最后一步中，生產設備狀態改進的效果應通過與其改進前狀態的比較而得出，在此基礎上再考慮進一步的需求。
生產設備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態，所要做的就是鞏固第一階段所取得的成果，使之不致出現反復。
對于新設備也要使其在全部使用時間內保持高效狀態，要達到這一目標，關鍵就在于良好的預防性維護，舍此之外別無良策。
一個運轉良好的預防維修體系是建立在以現代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷設備狀態的預知維修之上的。
將設備保持在最佳狀態并不需要完全依賴復雜 而昂貴的檢測設備，耐心而細致的檢查同樣可以發現并排除設備運行中存在的各種故障隱患。
設備清潔工作在維護 中是一種重要的輔助手段，對于設備的高效運轉及產品質量的提升來說，清潔工作都是必不可少的。
與其它維護手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯，但是在整個生產過程中產生的影響是絕不可以低估的。
設備管理的第二階段:保持生產設備的最高效率和有效度 第一步:編制設備的維護目錄 第二步:編制設備的潤滑目錄 第三步:編制設備的清洗目錄 第四步:制訂設備清洗、潤滑及維護的實施方案 第五步:編制設備的檢查程序 第六步:建立包括監督機制在內的預防維修、潤滑、清洗和檢查體系 第七步:編制預防維修手冊 第八步:按計劃實施維護、潤滑、清洗 第九步:檢查和調整相關的計劃 在第二階段中，首先要為生產設備確定預防維修的需求。
由工程師、維修人員、操作人員組成的小組基于自身經驗及設備制造廠商推薦的方案編制和調整設備維護計劃。
這項工作可以分兩種實施方式，第一種由操作人員經培訓后進行，第二種則由專業維修人員負責。
在第二、第三步中，需要分別為設備編制潤滑、清洗計劃。
緊接其后的是制訂設備清洗、潤滑、維護的實施方案，這也是員工培訓，預防維修的檢查目錄，操作規程及工作進度計劃的基礎。
第五步是為生產設備編制檢查程序，通常情況下檢查是預防維修的一個重要組成部分，偶爾也可用預防維修工作分開進行，以便更好地確定了零部件的磨損狀態和早期發現潛在的故障隱患。
如同在維護、清洗和潤滑工作中一樣，檢查工作也可以采用兩種形式進行。
在第六步中，為了加強維護、潤滑、清洗及檢查工作的計劃、實施和調整，必須編制相關的報表。
這些報表包括檢查目錄，操作規程，工作進度計劃，檢查報表，相關的工作報告等等。
第七步的工作是編制預防維修手冊，手應體現TPM模式中的預防維修理念，涉及預防維修策略，維護、潤滑、檢查程序及組織機構。
預防維修目錄的編制及應用，操作規程，維修工作進度計劃及控制(包括平均故障間隔期MTBF)，維修費用及發展趨勢等也都屬于維修手冊的范疇。
完成前七項工作后就可以開始實施由操作人員參與的預防維護、清洗、潤滑和檢查等項工作，其成敗則取決于操作人員的素質及激勵機制。
在TPM理念中，第一種實施方式通常都是由操作人員承擔較多的設備管理工作，這種工作性質的轉換則是通過長時間的培訓才能加以實現的。
經改造后的預防維護、潤滑、清洗和檢查所顯示的成效表現為所實施的任務及實施間隔可以根據需要進行調整。
最有效的預防維修系統應該是動態的，隨時可以根據需要和生產設備的實際狀態進行調整，即如果在實施預防維護時生產設備或零部件的狀態許可，則可以通過減少工作量或延長實施間隔的方式使管理過程得以優化，這種優化必須建立在維修與操作人員積極主動參與的基礎上。
7.設備壽命周期費用最佳 在TPEM的第三階段，新設備籌措(購置或自制)是以高效及壽命周期費用(LCC, Life Cycle Cost)低為前提的。
壽命周期費用是貫穿于設備壽命周期的全部費用，分為五個部分: 設計費用; 制造費用; 試運轉及故障排除費用; 設備運轉費用; 維護及修理費用。
上述五項費用中，前三項稱為購置費用。
除了自動化和無維修設計的設備，設備在運轉及維護、修理過程中所發生的費用通常都遠遠超出其購置費。
設備壽命周期費用的80%是在設備的設計及制造過程中確定的，這其中既取決于設備的自動化程度，也取決于設備運轉過程中所需要的操作人員數量及維護和修理的強度。
在某些條件下，設備的安裝及調試階段所需的費用在全部購置費用中所占比例也是相當高的。
設備管理的第三階段:籌措效率高，壽命周期費用低的新設備 第一步:設備技術性能的確定; 第二步:通過操作人員收集現有設備的相關信息; 第三步:通過維修人員收集現有設備的相關信息; 第四步:對現有設備存在的問題進行排查; 第五步:根據新工藝規劃設備工程方案: 第六步:編制故障診斷的程序: 第七步:編制維修工作的標準和規范: 第八步:對維修及操作人員進行早期培訓; 第九步:新設備的驗收。
新設備的技術性能主要是指自動化程度、功能及工作周期等項指標以及這些指標對產品的適應程度。
收集、分析及處理操作與維修人員基于自己操作與維修設備的實際經驗及相關工作記錄所積累的信息對于新設備的籌措來說都是十分重要的，這也是第二及第三步中所需要加以解決的問題。
利用第二第三步所收集到的信息，通過設計良好的規劃方案使現有設備使用中存在的問題不致出現在新設備中則是第四步的中心工作，其目標是依據人類工程學的原理加快設備籌措的進程，從而實現減少或避免損失的目標。
第五步的中心工作是根據新工藝規劃設備工程方案，進行此項工作時必須注意方案的安全性及環保性。
編制故障診斷程序是設備管理第三階段第六步需要解決的問題。
故障診斷可以通過多種方式進行，油壓表，熱傳感器，潤滑指示器，計數器，水位計，振動傳感器，計時器等等都是用于故障診斷的工具。
辦公設備中的復印機也為此提供了一個很好的例子，其故障診斷系統不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動加以記錄，將相關故障信息告之維修人員。
在第七步維修標準和規范的制定中，維護是已經預先計劃好的，其目標是無維護或至少做到設備的維護性能良好。
通向維護位置的路徑通暢，經常性的清掃和保養也是必須持之以恒的工作，例如為設備加裝防護罩，對設備內部經常性的吸塵等等。
對維修及操作人員早期培訓的一項重要內容就是盡可能早地熟悉新設備，進行作業練習。
在設備交貨前派遣維修及操作人員赴設備制造廠實習、培訓也是早期培訓的一種重要手段。
強化對員工的培訓對于保持新設備的高效運轉和良好狀態也是行之有效的。
在第九步新設備驗收中，一般是由設備制造廠家負責此項工作，通常這也是購貨合同中所規定的廠家的責任。
對于設備的用戶來說，新設備投入使用在時間上是緊迫的，因而在安裝、試運轉過程中故障的排除及試車的時間往往被大大壓縮。
這就將導致新設備在使用之初就難以達到較高的綜合效率     上海理則企業管理咨詢有限公司可為您提供：
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