企業管理咨詢中，關于中國民營企業，如何推行精益生產管理咨詢？咨詢，解答如下：
    在中國經營的企業必須在廉價勞工以外尋找其他競爭優勢,尤其是有跡象顯示中國員工工資水平正在上升。
這些投下巨額資金的企業為了取得利潤,一定要改善工廠的使用率,制造種類更多、更切合顧客需要的產品,同時要提高產品的質量。
而想要達到以上目標,最佳辦法就是推行精益生產。
　 精益生產技術的目的是找出和消除造成浪費的根源。
然而,在中國推行精益生產卻充滿挑戰性。
中國經理一般是從基層晉升,不僅缺乏解決問題、指導下屬和管理績效等重要技巧,而且欠缺準確分析復雜問題和迅速 提出解決方法的專業能力。
無止境的成長意味著工廠負責人為應付訂單和擴充產能疲于奔命,根本沒有時間精 煉生產流程。
再者,偏高的雇員流失率亦減弱了員工的持續性,而持續性正是運用精益技術的關鍵。
精益生產的確能為企業帶來極大的好處。
例如有一家鋼鐵廠只能運用生產能力的60%,如果設備使用率提升至行業標桿的水平,即90%,這家鋼廠的年利潤將可增加1億美元。
根據麥肯錫對30家電子廠的調查顯示,與世界級的工廠比較,造成浪費的實踐活動和偏高的缺陷率,使企業利潤減少20%至40%。
以處于受訪工廠產量中位數的那家工廠為例,如果它能達到最佳工廠的水平,它的年利潤將會增加2500萬美元。
雖然精益技術帶來的利益非常吸引,但是中國企業如果想提高推行精益生產的成功率,一定要確保以下三個關鍵要素的存在: (1)經理人和工廠員工同樣需要一套全新的知識工具,以解決復雜的問題并使他們的工作方式變得更加聰明。
(2)公司需要一套更佳的制度來設定績效目標和量度工人達標的能力。
(3)在這個快速變化已經成為常規的國家,公司一定要令雇員充分認識恒久和長期改善的重要性。
　 企業必須克服多重障礙,才能使上述方法在中國取得成功。
例如在斯圖加特和底特律運作良好,專注于微調的生產系統,在深圳和上海卻得不到預期效果。
因為在深圳和上海,還沒有清晰界定生產流程的各個步驟,亦缺乏了解 和改善這個流程所需要的技巧。
快速填補這個知識鴻溝的其中一種方法是引入外部專家。
在中國,由于富有經驗的生產工程師不多,運用上述方法必須加點創意。
公司可以通過日本和臺灣的行業協會或其他行業和個人網絡,聘用那里的退休工程師,他們是一個很有價值的技術知識來源。
中芯國際創辦人張汝京,就是利用他的個人網絡,從以前的雇員中聘請合適的工程師。
公司也可以通過獵頭公司和招聘廣告尋找人才,例如臺灣、新加坡和韓國,便有很多專家愿意到中國工作。
有時, 如果設備供應商認為合作有助開發新流程或新產品,他們也會愿意與工廠緊密配合。
供應商派出的技術員常常能夠在制造商的廠房里,找出機器和生產流程存在的毛病,從而為制造商的員工提供很有價值的在職訓練。
　 中國管理和督導人員缺乏管理企業績效的經驗。
他們傾向于專注救火(解決眼前問題),沒時間運用系統管理的工具。
未能追求績效的部分原因亦與文化有關。
中國工廠涇渭分明的階級制度,意味著工人不愿意挑戰經理人的權威。
經理人也會認為與車間的細節問題扯上關系是一件有失尊嚴的事。
同時,中國人通常不情愿與同事坦白討論他們的個人表現,這些態度混雜在一起,便會形成一個非常嚴重的問題。
因為要有效實施精益技巧,工人和經理人必須共同合作, 找出問題所在,然后堅決執行相關的解決措施。
要改變上述雇員的行為,公司一定要擁有一位強勢的領袖,他能夠通過制定清晰的目標和指定適當的負責人, 強力推行改革。
這個領袖通常是公司的CEO,由他擔任標志改革措施的焦點人物,也可以是一名得到高層支持的部門主 管。
這個領袖務必推行一套能強化精益制造目標的績效評價制度。
在日本和美國的工廠,經理人通常會選取一些評價指標(如產品缺陷率),然后定期對每個工人進行評價,以決定他們是否達標。
在中國,如果評價對象是一個小組,而不是一個人,工人會比較容易接受這套評價制度。
因此,一個 有效的辦法是將工人的收入與小組表現掛鉤,比例大約是總收入的20%,也就是如果根據表現達標(或不達標)的程度, 上調(或扣減)收入的20%。
在寶鋼,這個比例更高,普通工人是40%,經理人是70%。
　 中國公司要成功引入精益生產技術所面對的最大障礙之一,是將打破工廠瓶頸所必須的行動長期進行下去。
當前企業的傾向是同一時間雷厲風行地推行多個計劃,希望總有一個方法能實現改進。
在中國,人們總是認為積極跟隨一 條固定的路線走,比取得真正的、可以量度的改進更加重要。
各種提高質量或擴大產量的運動都只是流于表面,并沒有真正專注于解決那些大家都已充分認識的問題。
為了使精益計劃在中國實現,經理人必須適應中國群眾運動的傳統。
對于已成功解決浪費問題、或者成功改進產品質量的試點項目,必須大肆宣揚,借此加大改革的力量。
公司應訓練那些曾參與試點計劃的工人成為專家骨干,作為在公司或工廠推廣改革計劃的先鋒隊。
試點方法可以利用有形的方式證明精益制造的好處,比純理論的方法更有可能說服那些存有懷疑態度的工人。
在運用試點以外,公司一定要組織大規模的宣傳和培訓活動,這些活動的規模應該比日本或西方國家常見的還要大。
在一家約有4000雇員的組織,在三個月內接近一半工人收到介紹精益制造本質的指引,目的是為以后的正式實踐打下基礎。
這種有關計劃意圖的廣泛宣傳,對提高員工對成功的期望,和動員群眾參與改革都是非常重要的。
不管是令精益技術成為從傳媒報導焦點,還是作為教育工人的主要內容,這種全方位的宣傳做法與中國工廠事事慶祝的特性非常吻合。
對于那些擔心精益制造會影響權力的高級經理人而言,帶他們到最佳實踐的公司進行學習訪問,可以 幫助他們消除誤解。
推行精益原則遇到的另一個復雜問題是大部分中國工廠正持續快速地轉變,無休止地擴大產能和改變產品設計。
因此,這些公司進行的精益行動時間必須比其他國家短,實施速度要比其他國家快。
例如西方國家習慣用七至十年時間制定目標、設定計劃和進行試點項目,但是在中國,這些計劃必須在二至三年內完成。
緊迫的時間表意味著從進行試點到 全面推開,只有12至18個月時間。
在中國,這么高標準的推行速度是完全有可能的,因為中國工人受傳統束縛的程度,遠較歐洲、日本和北美工人為低, 對轉變的適應能力亦較強。
總括而言,只要由強勢領袖制定方向、并為工人提供所需的技術,再加上有效的激勵措施,中國絕對可以在短時間內掌握到精益技術。

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