企業管理咨詢中，關于6S管理推行失敗的原因咨詢，解答如下：
    1. 宣傳不到位。
“6S”管理由日本豐田公司工廠制“5S”(未包括安全)管理發展而來，后來逐漸延伸

　　到多個生產領域，它對推動企業管理發揮了重要作用。
這一先進管理方法受到了世界各國的重視。
近年來中國一些建筑企業也開始引入“6S”管理，加強對施工現場的管理。
但是，由于企業宣傳推動工作跟不上，職工對“6S”管理的內容以及彼此之間的內在聯系了解不夠，尤其是對“整理”和“整頓”、“清掃”和“清潔”搞不清有什么區別，也不甚明白它對創建文明工地、實現安全生產的重要基礎作用，抓不住要點，加之沒有統一的行業規范、政府主管部門沒有明確要求、企業自身重視和倡導不夠，因此職工學習掌握有一定困難，反而不如對創建文明工地的了解程度深入。


　　2. 執行不到位。
6S管理的難點在于執行。
從項目部人員進場到項目交付使用全過程，“6S”涵蓋了

　　所有基礎管理工作，而且這些工作需要常抓不懈，而這恰恰是目前項目部采用“6S”管理方法最大的障礙。
究其原因：既有客觀調價的限制，如(1)施工場地比較狹小，空間有限，大量的周轉材料無法做到及時分類管理;(2)交叉工序多，材料、施工機具來回調動竄用;(3)人員流動性大，從管理人員到作業人員隨時都有變化可能等。
又有主管方面的原因，如(1)建筑行業從業人員整體素質偏低，工地上絕大多數是農民工，對定置管理缺乏認識，沒有養成定置管理、隨時清理的習慣;(2)項目經理認為規矩太多、嫌麻煩而不愿意采用;(3)傳統觀念認為建筑工地就是臟、亂、，認為堆放建筑垃圾是正常現象，不必及時清掃，所以也就難以做到清潔。
加之目前各省市對創建文明工地的考核評價多偏重于安全，對安全生產、硬件設施規定有硬性指標，而對“6S”中其他指標沒有明確要求，從側面上讓施工企業放松了對自己的要求。


　　3. 監管不到位。
“6S”管理要求全員都要參與，從公司最高管理者到一線工人，從各職能部門到項目部，

　　每級組織、每個人員都有自己的職責，但是現在的應用場所基本局限于項目部。
公司層面的領導對“6S”管理講起來重要、比起阿里(和創杯、創效相比)次要、忙起來不要;負有監管責任的職能部門自身很少堅持“6S”管理，與執行單位“兩張皮”矛盾突出。
專業部門限于人力和精力，很難做到深入各基層單位進行檢查。
因此，施工現場經常出現反復，項目部沒有真正把“6S”作為一種提高管理水平、提高人員素質、提高經濟效益的高度來給予重視，應付檢查的現象時有發生。


　　4.心理急躁

　　急功近利可能是其6S推廣中存在的最大問題。
這主要體現在對6S的認識、6S執行者的培訓和選擇推廣的起點部門等方面。
6S管理難以實施的原因與推行技巧管理者看到外界都在推廣6S或對6s略知一二，在沒有對6S進行深入研究的情況下，匆匆忙忙就推行6S。
他們總是認為只要認識和后期動作正確就不用在做好全部準備的情況下再去推廣，管理者往往選擇在企業的全部部門同步推廣。


　　5.行動表面化

　　現場的管理，不外乎是人、機、料、法、環的管理，現場每天都在變化，異常每天都在發生。
做好6S，能夠讓現場井然有序，把異常發生率降到最低，這樣員工才會心情舒暢地工作。
在領導的強力推動下，有些員工6S的施行純屬形式主義，有些人甚至不能說全6S的內容，至于知道含義者更是寥寥無幾。
從現場狀況也可以看出他們的6S執行只是口號而已。
6S推廣，沒有把6S真正當作提高效益、效率和質量的管理辦法。
由于員工對6S認識誤區的存在，因此，在推行6S管理的過程中，大家的意見難統一和達成共識，這樣勢必導致推行的力度和質量下降，甚至推行失敗、毫無結果。


　　6.缺乏恒心

　　6S管理是一項長期性的活動，要使推行工作持久、有效，必須加強推行過程中對控制的執行力，這樣才能確保整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養6個方面實施到位。
有些企業開始可能很有熱情去執行6S，可是，隨著時間的推移，頭腦里的溫度不再那么高;也有是由于沒有把6S推進到第五層修養的境界，沒有形成一種習慣。
最后，6S的推廣以逐漸消失而結束。
隨著通過合格驗收單位數量的增加，保持和鞏固6S管理驗收成果，避免出現大多數單位滑坡現象，是6S管理工作的重點。
因此，6S管理是一項長期的經常性工作，必須堅持不懈地抓緊抓實、抓好，這樣才能充分發揮6S管理的作用。


　　7.心理急躁

　　急功近利可能是6S推廣中存在的最大問題。
主要體現在對6S的認識、6S執行者的培訓和選擇推廣的起點部門等方面。
管理者對6S沒有深入的認識就匆忙推廣，他們以為只要項目開始了，以后會越來越好。
初期，沒有建立樣板區，就直接在所有部分進行推廣。


　　8.行動表面化

　　由于員工對6S認識誤區的存在, 因此, 在推行6S管理的過程中,大家的意見難統一和達成共識, 這樣勢必導致推行的力度和質量下降, 甚至推行失敗。
現場的管理, 不外乎是人、機、料、法的管理。
在領導的強力推動下, 有些員工6S的施行純屬形式主義, 有些人甚至不能說全6S的內容，知道含義者更是寥寥無幾。
從現場狀況也可以看出他們的6S執行只是口號而已。
6S推廣, 沒有把6S真正當作提高效益、效率和質量的管理辦法。


　　9.缺乏恒心

　　6S管理是一項長期性的活動, 要使推行工作持久、有效, 必須加強推行過程中對控制的執行力, 有些企業開始可能很有熱情去執行6S, 可是, 隨著時間的推移, 頭腦里的溫度不再那么高; 也有是由于沒有把6S推進到一種境界, 沒有形成一種習慣。
最后,6S的推廣以逐漸消失而結束。


　　10.認識不到位

　　主要指的是企業員工，甚至是部分領導對于6S管理的實施意義認識不到位，這里羅列幾個比較有代表性的觀點：

　　(1)工作這么忙，天天加班趕交期，沒有時間做6S

　　這種觀點是把生產與6S對立起來，認為6S不是工作的一部分，是分外的事，在企業推行6S的過程中，經常能夠聽到，有的員工和中層管理人員會這樣講，也有個別高層領導也會有這樣的想法，這種意識很可怕，表面是強調生產的重要性，實質上是對6S管理認識不足。


　　6S管理是工作的一部分，是一種科學的管理方法，可以應用于生產工作的方方面面。
其目的之一，就是提高工作效率，解決生產中的忙亂問題。
當然，在6S推行初期，許多事務性工作要處理，6S管理還沒有完全發揮作用的情況下，處理好6S與生產之間的關系。


　　(2)6S就是簡簡單單，就是做做衛生

　　6S管理是一個系統的管理方法，不僅僅是做好衛生工作，進行大掃除，而是應用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實行，達到提高員工素質最終目的，使員工革除馬虎之心，養成良好的習慣。


　　認為6S管理就是大進大掃除，做做衛生，這是造成6S管理失敗的原因之一，有一家公司老總這樣講過，我們的企業不需要再繼續做6S了，我看現在衛生搞的不錯了，注定這家公司的6S只能停留在做衛生這個層面，6S管理的作用無法發揮出來，最終宣告失敗。


　　(3)公司做過6S了，沒有什么好的效果。


　　可以說，這家公司以前做的6S管理是失敗的，6S是一個長期的、持續改進的基礎工作，不是短期的工作，要達到保持管理水平，員工養成良好習慣，不是搞運動能解決的問題。


　　有的企業半生不熟地做了一段時間的6S管理工作，或請顧問推行了一些時間，但沒有堅持下來，沒有與企業實際結合起來，造成最終效果不好，而怪罪在6S上來。


　　只有深刻地理解并靈活地運用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企業當前的主要問題是質量問題，就要從質量問題入手，在建立體系過程中，專項進行質量攻關，取得明顯效果，讓公司領導和員工對6S管理的成效有所信服。


　　(4)公司員工素質差，搞不好6S

　　一張白紙作畫，在推行6S過程中，從農村來的員工文化水平不高，接受能力不行，但他們善良純樸、積極性高，6S管理不是什么高深莫測的東西，關鍵在于員工去執行，并養成良好習慣。


　　做好6S管理要發動全員參與，6S管理本身是培養員工形成良好習慣的過程，目的是提高員工的素養，以員工素質差為理由，認為搞不了6S是完全錯誤的。
就是文化水平高的員工。
如果不認真地執行6S管理規定，同樣，會造成6S推行障礙。
所以，推行6S成功的關鍵在于能夠各級管理人員決心和有正確的意識。


　　(5)用威脅、考核，讓員工全力工作

　　6S管理強調有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。
如圖1-5質量目標完成情況看板，圖中對各月客戶投訴率和訂單履約率進行公布，并分析原因，放置車間容易看到的地方，讓員工知道月度指標完成情況及原因，給員工造成無形的壓力，同時，列明解決問題的措施，使員工知道如何去改善。


　　11.缺乏長效激勵機制

　　6S管理強調有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。
但是僅靠一味的考核、施加壓力來推進6S管理，勢必得不到長期有效的結果，應該在考核的基礎上建立一定的激勵機制，讓員工在享受6S管理帶來的工作便捷上，還能享受到做好6S管理所帶來的身心愉悅，而不是每天都想著如何應對檢查、考核。

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