企業管理咨詢中，關于豐田5S現場管理咨詢，解答如下：
    咨詢主題：豐田5S現場管理
    5S管理只要作為一個企業管理者，都會對其有所了解，也對其的管理模式也有所研究。

　　豐田5S現場管理--任何一個到過豐田公司的人，大都會被豐田的員工所震撼，因為豐田的員工太不一樣了，他們工作不僅認真負責，還會著了魔似的為公司貢獻各種小“點子”，以消除工作中的各種浪費、降低制造成本。

　　
　　記得我曾經聽過這么一句話：“人們不會被你的產品感動，只會被你的員工感動。
”在豐田現場，看到豐田員工那么認真地對待工作，那么投入地致力于每一個細節的改善，的確使人深受感動，或者說，只有到了現場，你才會深深地感受到豐田員工身上那種特殊的“精神狀態”。

　　

　　   尤其是參觀一些豐田公司的老廠區，這種震撼感會更加強烈。
在那里，豐田員工們使用的仍然是20世紀七八十年代的設備，這些設備已經使用了30多年，可就是利用這些面臨淘汰的設備，豐田制造出了具有世界品質的產品。

　　
　　對比現在中國的不少企業，特別是中國的汽車制造業。
為什么中國企業的員工沒有豐田員工這么認真與專注、沒有豐田員工這么致力于為企業付出？我想，問題一定不在員工，而在于企業管理者。
有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。

　　
　　那為什么豐田會有如此大的魅力，讓它的員工如此與眾不同？豐田的培訓專家是這樣解釋的：
　　
　　豐田是從偏僻鄉村發展起來的，日本本身資源匱乏，但感謝這些困難，因為我們什么都沒有，于是我們就從員工的智慧下工夫，依靠每一個員工的智慧，豐田終于創造出了一流的產品。

　　
　　造物（產品）即造人（員工），有了人（員工），才會有物（產品），這就是豐田5S管理模式的入口。
或者按豐田的說法，即“人財”機制。

　　
　　“人財”機制？是不是寫錯了，應當是“人才”吧？看到這兩個字，相信很多人會產生與我相同的想法。
在日本豐田公司的時候，盡管豐田培訓專家事先作過解釋，但當這兩個字出現在黑板上的時候，人們在第一時間仍然是在想：“是不是寫錯了？”
　　
　　沒錯，就是“人財”！豐田專家再次明確了這兩個字的寫法，而且強調說：“人財機制是豐田5S管理模式的入口。
”
　　
　　“人財”：向人要效益
　　
　　豐田人認為，它們的成功有很多因素，但豐田5S管理模式的入口只寫著簡單的兩個字，那就是“人財”。

　　豐田與福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是機器與技術，是“物財”（把產品轉化為財富），而豐田的管理模式入口是“人財”（把人的智慧轉化為財富）。

　　
　　為什么豐田要開創這種“自下而上”的“人財”機制？或者說，為什么豐田的工作方式要把管理者當成考核的對象，要如此尊重員工，強調員工的成長？要回答這一問題，要從豐田的創業歷程說起。

　　
　　豐田汽車于20世紀30年代成立，成立之初幾乎是從零開始。
而那時，美國的汽車公司，如通用、福特已經非常強大了。
可是就在那個時候，豐田人卻提出了一個口號“趕超美國”！
　　
　　如何趕超呢？設備沒有別人好，資金沒有別人多，更不要說質量與品牌了。
但豐田人沒有氣餒，經過十多年的努力，到1955年，豐田終于向美國出口了第一批豐田汽車，取名為“豐田寶貝”（Toyopet）。

　　可是“豐田寶貝”并沒有“趕超美國”，銷往美國的第一年，“豐田寶貝”只賣出不到1000輛。
個中原因是這批車有嚴重的質量缺陷，汽車發出的噪音像卡車一樣響，內部設計也極不合理，外觀極其難看，而車燈亮度甚至暗得達不到美國加利福尼亞州的行車標準。

　　
　　“豐田寶貝”很快遭到了美國輿論的嘲諷，《華盛頓郵報》發表文章稱：“日本費盡心機遠道而來，送來的卻是20世紀20年代的外觀，30年代的質量，40年代的價格。
日本汽車要闖過美國通用、福特、克萊斯勒的防線，至少還需要10年時間。
”
　　
　　1957年，豐田公司把“豐田寶貝”進行重新改進后再次投放到美國市場，盡管設計方面的缺陷已有重大改進，但結果卻是只有5家經銷商愿意銷售豐田汽車，全年改進后的“豐田寶貝”只售出288輛。

　　更嚴重的問題是，改進后的這批豐田汽車，不僅質量并不比美國車好，而且售價竟高達2300美元，此時德國大眾公司的甲殼蟲汽車（Beetle）售價僅為1600美元。

　　
　　1959年，豐田公司將“豐田寶貝”這一車型再次改進，并重新命名為豐田皇冠（Crown），可是滯銷的局面依然不能扭轉。

　　
　　豐田放棄了嗎？沒有。
豐田公司向美國市場發起了一次又一次的沖擊，失敗了，回去改進，然后再來。
后來，豐田干脆把研究中心與實驗中心搬到美國。
功夫不負有心人，到20世紀70年代初期，豐田基本在美國市場站穩腳跟，到中東石油危機之后，美國市場上最暢銷的車型，基本上都是豐田生產的。

　　
　　艱難的努力終于換來了“趕超美國”這一理想的實現。
到2007年，新型的5S管理模式誕生，豐田產銷量超過通用，成為世界第一。
更令人吃驚的是，就在這一年，日本豐田公司的利潤，超過美國三大汽車公司福特、通用、克萊斯勒與德國奔馳、寶馬利潤的總和。
2008年，豐田出現了公司成立70多年來的歷史性首次業績虧損，可就在這一年，它的對手通用、克萊斯勒卻宣告破產。

　　
　　是什么造就了豐田的神話？是什么讓弱小的豐田最終戰勝強大的對手？是什么讓豐田人在落后的情況下，通過半個多世紀的努力一步一步走向世界汽車制造業的頂峰，稱霸全球汽車產業？又是什么使豐田70多年保持盈利，成為全世界汽車制造業最賺錢的公司？豐田的強大究竟靠的是什么？
　　
　　豐田5S現場管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對美國式管理體系的突破。
那么，我們就不能像大多數研究豐田的書籍一樣，掉入精益管理的操作細節，而是要在一個全新的高度觀察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。

　　
　　找到了豐田5S現場管理模式的入口，我們才會找到中國5S管理模式的入口，而找到了中國5S管理模式的入口，我們每一家公司才會真正找到自己的歸宿，才能把“無根”的浮躁心情平靜下來。

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