企業管理咨詢中，關于沒有5S的三個巨大代價咨詢，解答如下：
    咨詢主題：沒有5S的三個巨大代價
    每一樣東西都有存在的原因，5S的存在也是一樣，5S在企業中實施，把企業引向了發展的道路，如果企業沒有了5s將會付出相對的代價。

　　沒有5S會怎樣?——“多”的代價
　　我們知道一個混亂的現場，有三大特點：多、亂、臟。
大家沒有統一的標準和好的習慣。
下面我們就來分析”多”。
“多”分成各種各樣的多。
頭一樣就是東西多，東西多的結果就是管理成本高。
還會掩蓋很多的問題。

　　東西多了。
管理成本就高。
沒有用的東西你也得管理。
大家都知道倉庫的管理比較難，我去過一家企業。
這家企業管理還不錯，老總讓我為他做現場診斷。
當時，我發現倉庫有一個架子。
上面有一大堆零件。
卡上面寫了幾萬、幾千、幾百個品種的名稱。
當時我就說：”我們現在就數。
如果你的東西和卡上的登記對上了。
我輸你10萬。
如果對不上你輸我10萬。
”他不敢賭，因為他的東西太多了，多了就沒法管理。
實施管理最重要的不是制定制度。
而是要減少問題，想辦法減少物品才是根源。

　　東西多了。
制造成本就上來了。
系統反應的速度就下降了。
所有的東西只有在動的過程當中、在流的過程當中才能產生價值。
一旦停下來就沒有價值了，它就只是制造成本。
我原先在豐田工廠工作。
在我的工廠里面連設備停5分鐘我都知道。
為什么反應這么靈敏7因為我是零庫存。
我做一個流一個。
不做就不流，人已經沒有犯錯誤的條件，管理最好的境界就是不給人提供犯錯誤的機會。

　　我剛開始做管理工作時。
天天救火。
但是救火救了兩年。
我的工作就沒有挑戰性了，天天沒有事，只是看看這兒還需要哪些改善，那兒還有哪些毛病。
因為這時候所有的員工都明白自己到底要做什么，整個系統的反應速度加快了。
我們的管理成本就下降了。

　　東西多了，庫存成本就會提高。
我曾經去過一家日資企業。
這家企業總資產是1。
8個億。
大家知道他的庫存占了多少嗎7占了8000萬。
很多工廠的倉庫面積比制造廠房的面積還要大。
大家要想辦法減少庫存。
否則你會在庫存上消耗掉很大一塊成本。
當時這家企業問我：怎么把庫存減少4000萬？我說：“你什么都不用動。
你就別買東西了。
把那4000萬用完了再買。
這就解決了。
”
　　我問他為什么會有這么多產品，他告訴我說深圳有一個客戶，每月要2000臺產品。
我很嚴厲地說：”你趕快停止繼續生產。
把你這些做完的產品都發出去。
然后再加班做。
如果做了賣不出去就要倒霉了，因為它不符合邏輯。
”這些做完的產品。
已占了4000萬的流動資金，再做下去就要貸款了。
那個要貨的企業。
購買能力一個月也就是200臺產品，他說要2000臺產品，一定是假的。
因為他根本沒有這個能力。

　　買東西的人和賣東西的人的思維是不一樣的，買的人永遠想讓賣的人多做點，我什么時候買什么時候都有。
這多安全；而賣的人永遠想你買多少我做多少。
其實訂單是靠不住的，用戶通常會下很大的訂單。
因為壓在倉庫里的是你的錢。
如果你按照他的訂單來做。
就會造成庫存，產品到處都是。
其實這根本不是用戶需要的，你應該判斷出來這是假象。

　　大量的庫存，將嚴重損害產品的品質。
當你把所有產品放在一塊時，想把不良的產品挑出來是不可能的。

　　我們可以用5S管理的方法會解決這個問題。
在生產過程中。
我會要求作業的人員對產品一定要一個一個做，做完以后就驗。
好了就流走，不好就停止生產。
一個一個地制造。
一個一個地檢查，一個一個地流動。
這個時候我的產品就會是零缺陷。

　　判定一個企業質量高低的方法有一個，就是看生產線的最后有沒有檢驗人員。
生產線最后有檢驗人員，這樣的生產線生產出的產品，質量一定是壞的。
沒有這樣設置的生產線產品質量一定是好的。
為什么？很簡單的道理。
因為檢驗人員的存在。
會導致制造人員的品質意識下降，他做的好與壞，不用仔細地驗。
反正最后檢驗人員都挑出來。
對檢驗人員產生依賴心理。

　　因為不良品質是制造人做出來的。
不是驗出來的。
因此從零缺陷的角度來看，自己做的東西自己一定要檢查。
好的就流走。
不好的時候把生產線停下來，把問題暴露出來。
另外，從心理學的角度看。
員工工作時，總是知道后面有一個人看著他。
告訴他這不對那不對。
他心里煩不煩？一定煩。

　　談到這幾，大家稍微討論一下，誰有不同的意見發表?
　　問：是不是不需要檢驗人員，制造人員自己檢查就對了?
　　答：一個崗位需要存在的唯一標準，就是它能不能提高產品附加價值。
檢驗不能帶來附加價值，此檢驗是沒用的。
任何一個產品不會由于檢驗的次數多就多賣錢，所以應該沒有檢驗員。
我們很多人馬上就會反對：如果沒有檢驗，投訴會更多。
為什么檢驗人員責任心那么強，一個一個地做?制造人員不會做?分析這個原因沒有?讓制造人員也具備檢驗人員的心理，制造人也會像檢驗人員一樣嚴格去檢驗，檢驗人員就不需要了。
一定要用創意來代替管理。

　　檢驗的人要是把缺陷產品流走，檢驗的人就要被罰款；而制造人員的不良產品做出來，制造人員也要罰款，但他盡量不讓你發現；他們倆的心理是不同的。
現在你想一想，為什么制造人員會把不好的東西藏起來?就是因為一旦讓人知道他就要被罰。
所以，對做缺陷產品的員工，一定不能罰款，但是你要流出去就要罰你款，制造人員就會仔細地研究、仔細挑。

　　人多了。
管理的費用也會增加。

　　幾乎所有的管理者都恨不得讓自己的人多，他覺得人多好干活。
其實人多是特別大的問題。
比如現場指導，本來不需要很多人，但偏偏就下來很多人。
這些多余的人可能就坐在那歇著。
還有的人就和干活的人聊天，最后干活的人也不愿意干了：為什么我干活你休息7為什么你休息也拿工資。
我干活也拿一樣的工資7這樣就破壞了企業的士氣，所以人多會制造很大的麻煩。

　　管理的內容多，也會造成很大的問題。

　　第一管理的成本太高。
管理難度加大。
管理的技能、水平也需要提高。
而且員工的抵觸情緒會增加，執行的難度很大。
管理本身也需要5S，沒有管理是管理最高的境界。

　　我還受了佛教的啟發。
一次去靈隱寺會一個高人。
他在大石頭上寫了一行字。
給了我一種震撼力：”人到無求便成佛”。
看過以后。
我突然悟出一個道理蕓蕓眾生都恨不得自己生活好一點。
見廟燒香。
見佛磕頭。
求菩薩保佑，其實無求也是求。
無求是求的最高境界。
管理的最高境界是不管理，每人自己管理自己。
這時候管理就是另外一種水平。
所以你就要用創意想辦法。
找到不用管理也能管理起來的方法。
管理的規則有很多。
但我們的管理目的。
應該是讓作業員干活越來越簡單。
越來越能提高質量。
越來越方便。
所有的管理者應該朝這個方面努力。
而不是用管理規則給他們添麻煩。

　　理論上講。
一個大企業應該比小企業賺錢更多，但是實際上不是這樣的。
很多小的企業運行非常好。
效益非常好。
而很多大企業卻面臨著破產、倒閉。
為什么會這樣？一個企業能不能賺到錢。
能不能發展，能不能做得非常好，其實和企業規模大小沒有任何關系。

　　規模不是問題，復雜才是真正的問題，它限制了企業的發展。
因為復雜是需要代價的。
復雜是需要管理成本的。
但是非常遺憾地告訴大家。
絕大多數的管理者喜歡復雜。
老板每天都可能會讓各部門報表格，而做這些表會花費很大的人力、物力、精力。

　　沒有“5S”會怎樣?------“亂”的代價
　　另外。
有些企業生產管理很沒有秩序。
所有人的工作隨心所欲，想怎么干就怎么干。
這樣的混亂將嚴重導致你的效率低下。
大家回去看看我們的員工作業。
就會發現員工的作業隨心所欲。
操作機器時，這一次可能是左手把零件放進去。
下一次可能就是右手這一次可能先加工這個尺寸，下一次可能先加工另外一個尺寸。
這些人認為這沒有什么區別。
其實這都是變異，變異操作肯定導致結果的變異。
個結果是很多變異疊加起來的，因此必須解決現場管理的混亂。

　　這是我在南京做的一個項目。
我當時去的時候。
制造現場是這樣的：一個生產玻璃的工廠。
廠房有一個燈墻，其實它是一個檢查設備。
生產的玻璃會從這里出來。
燈光照在這個地方很亮。
工人要發現產品的缺陷。
比如1平方米里面不能超過幾個氣泡。
我一看已經有那么多燈不亮了。
而且很亂，工作的人極其危險，再往后一步就會摔倒。
而且玻璃一塊一塊自動切割。
由人拿起來放在架子上。
這個工作是異常危險的工作。
如果玻璃破了。
就會全部倒過來插到工作人員的身上。
在這種環境下工作的人肯定是沒有士氣的。
把他放在一個隨時可能犧牲的環境。
他們還有心思工作嗎7這肯定不是高效率的。

　　沒有“5S”會怎樣?------“臟”的代價
　　再就是現場的臟。
生產現場的臟對產品品質會產生非常大的影響。
很多制造工廠對環境要求異常嚴格，比如說電子行業，對現場塵土的含量要求非常高。
還有做德芙Ij克力時。
凡是員工身上帶金屬的東西都得摘下來。
廠家不會讓任何東西掉到巧克力里面。
而且生產現場的臟也會影響人的士氣。
一個人在豬圈里面呆著，不可能有一個好的精神。

　　還是那個工廠，它是制造玻璃的，但奇怪的是。
車間窗戶的玻璃反而全是破的。
有的甚至根本沒有了玻璃。
冬天的時候一刮風，塵土就會進來。
非常可怕的是。
他們工廠不遠處有一家水泥工廠。
空氣當中全是灰塵。
這些混著水泥的灰塵一旦進入工廠。
就會進入還是液態的玻璃。
這些液體不斷地在生產線流動的過程中凝固。
灰塵就粘在這些玻璃上。
結果每天做出大量的不良產品。
不得不重新做。
卻沒有人想到把窗戶修好。

　　當時。
我給他們做第一次的培訓時，引起了他們工廠上上下下每一個人特別強烈的反響，他們積極地全身心地搞5S的實施。
結果全廠就變了個模樣。
現在這個工廠已變得特別整潔、漂亮了。

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