1.化肥有限公司TNPM推進背景
    化肥有限公司是化工股份有限公司的控股企業(yè)。化肥公司擁有年產(chǎn)30萬噸合成氨/52萬噸尿素的大化肥裝置和年產(chǎn)3萬噸氮磷鉀三元復(fù)混肥生產(chǎn)裝置各一套。其中年產(chǎn)30萬噸合成氨/52萬噸尿素的大化肥裝置總投資17.4億元人民幣，系國家“七五”重點工程。裝置成套引進20世紀(jì)國際先進技術(shù)和設(shè)備，是重慶直轄市內(nèi)唯一的一套大化肥裝置。大化肥工程于1987年經(jīng)國家計委立項， 1989年裝置開工建設(shè)，1993年10月14日正式投產(chǎn)，尿素為主產(chǎn)品，同時附產(chǎn)液氨、工業(yè)用氧氣、工業(yè)用氮氣、工業(yè)用純氬等。目前裝置設(shè)備運轉(zhuǎn)率、綜合能耗等主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)均居國內(nèi)同類型企業(yè)領(lǐng)先水平，年產(chǎn)尿素突破60萬噸。產(chǎn)品覆蓋長江流域及華東、西南等區(qū)域的17個主要農(nóng)業(yè)省份。
    推行TNPM時存在的管理瓶頸
    (1)觀念意識不能統(tǒng)一，認(rèn)為TNPM管理是多此一舉，并且只會是曇花一現(xiàn)。TNPM到底是企業(yè)管理?是使用工具?還是一個活動?受傳統(tǒng)管理觀念的影響，公司職員產(chǎn)生了兩種不同的觀念：一種觀念認(rèn)為TNPM在無形中增加了日常工作量，給他們帶來了麻煩，認(rèn)為只要做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，做好本職工作，完成生產(chǎn)任務(wù)就是最終目標(biāo)，TNPM則是在給大家增加工作負(fù)擔(dān);另一種觀念則體現(xiàn)在執(zhí)行者身上，他們認(rèn)為TNPM管理涉及的領(lǐng)域過寬，牽涉的部門太多，可執(zhí)行的力度不大，預(yù)計它的存在會有一定的時限性，不會保持得太久。TNPM管理的深化和改革過程是漫長的。正因為這樣，才更容易使得大家看不到它的“功效”所在。從“5S管理”開始，員工們對TNPM管理的認(rèn)知僅僅是清潔、清掃。
    對于TNPM，不同的人有著不同的理解：
    認(rèn)識一，TNPM應(yīng)該是一個工具，用它來規(guī)范現(xiàn)場的操作，用它來美化我們的辦公環(huán)境，用它來提升員工的整體素質(zhì)并建設(shè)和維護好企業(yè)的形象;

    認(rèn)識二，TNPM是一個活動，導(dǎo)入時大張旗鼓，運用到工作中時也要先禮后兵，只有作TNPM時才會出現(xiàn)以活動開場以活動結(jié)束的現(xiàn)象存在; 

    認(rèn)識三，TNPM是區(qū)別于其他管理的新概念，它是否應(yīng)單獨存在于企業(yè)中，成為企業(yè)的一個新的管理個體需要明確化。

    原因在于它與其他管理有所區(qū)別：
    第一、它倡導(dǎo)的是設(shè)備壽命維修保養(yǎng)，與其他方面的管理聯(lián)系不緊密，可單獨存在;
    第二、它倡導(dǎo)的是企業(yè)文化，6S管理中所提及的最終目標(biāo)就是員工素養(yǎng)的形成，TNPM認(rèn)為人一旦形成了良好的
習(xí)慣，那么在工作中的很多誤操作就不會再發(fā)生，事故發(fā)生率也會大幅降低，甚至為零。
    (2)設(shè)備操作無法掌握到技術(shù)要領(lǐng)，系統(tǒng)運行控制得不穩(wěn)定設(shè)備安裝好開始進行試運行這一階段時，我們請來法國技術(shù)專家為我們解決技術(shù)上的問題，調(diào)試各設(shè)備參數(shù)，以確保日后的運行穩(wěn)定性，以便能早日投產(chǎn)。由于國外技術(shù)人員不愿意過多透露系統(tǒng)參數(shù)控制節(jié)點的調(diào)試方法，我方技術(shù)人員只能通過觀察其操作手法模擬調(diào)試。由于系統(tǒng)的高負(fù)荷運轉(zhuǎn)，加之員工不得操作要領(lǐng)，使得設(shè)備的運行控制很不穩(wěn)定。在長期的運行中，在公司技術(shù)員對系統(tǒng)性能不熟悉、員工誤操作現(xiàn)象時有發(fā)生、電廠供電裝置晃電等因素的出現(xiàn)，部分塔體開始微漏。設(shè)備裝置的遺留病癥日漸凸現(xiàn)。
    (3)公司維護人員對檢修操作業(yè)務(wù)流程不熟悉，致使維修質(zhì)量不高化肥裝置根據(jù)天然氣公司的檢修情況及設(shè)備運行狀況會對裝置作定期維修。雖然公司推行了“三化”管理，對部分業(yè)務(wù)流程作了規(guī)定，但設(shè)備維修流程仍是空白，公司沒有針對設(shè)備裝置操作的管理模式。檢修人員在維修時，憑著平時工作中的經(jīng)驗積累和維修步驟，在得到設(shè)備停機通知后才趕到現(xiàn)場實施“搶救”，這樣即耽誤生產(chǎn)，又使檢修人員壓力過大，必須在規(guī)定時間內(nèi)完成檢修，才能確保年度任務(wù)。
    (4)工作記錄顯露重復(fù)，各類記錄無法融合，建立規(guī)范體系困難重重“6S”工作進入穩(wěn)定階段以后，工作重復(fù)、與原有制度發(fā)生沖突等問題便在TNPM管理與其他管理進行融合時顯現(xiàn)了出來。在工作中我們常常發(fā)現(xiàn)，例如象設(shè)備點檢與巡檢這類的工作記錄中，重復(fù)和相似的方面很多，這類現(xiàn)象在企業(yè)管理的其它方面也普遍存在。一個記錄有時候要重復(fù)兩、三次，這使得員工感到疲憊不堪。當(dāng)公司決定進行整合時，在搜集到的各部門的信息中，許多部門都提出內(nèi)容整合有難度，原因在于信息與信息之間存在不可替代性，并且監(jiān)察部門多，長久以往，就形成了一個很大的整合“缺陷源”。
    2.化肥有限公司TNPM推進成效化肥公司自2001年開始了5S/TPM推進的嘗試，在推進的5年間，從5S到 TPM再到TNPM，逐步建立了與公司原有體系和諧并存的規(guī)范化生產(chǎn)維護管理體系。
     TNPM的推進得到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和參與，成立了以公司高層領(lǐng)導(dǎo)為成員的TNPM推進委員會，以各部門負(fù)責(zé)人為成員的TNPM推進辦公室。公司還專門設(shè)置了一名TNPM專職管理員，負(fù)責(zé)推進的日常事務(wù)管理，做好公司各車間、部門TNPM工作的組織、協(xié)調(diào)和引導(dǎo)工作。在公司推委會和推進辦的統(tǒng)一指導(dǎo)下，還建立了以各車間、部門為單位的TNPM基層推進組織，同樣設(shè)置了基層TNPM聯(lián)絡(luò)員，真正實現(xiàn)了全員參與。
     化肥公司為了正確認(rèn)識自己在同行業(yè)的TNPM推進水平，切實解決目前公司在TNPM推進中面臨的問題，于2006年10月30日向中設(shè)協(xié)TPM委員會遞交了《化肥有限公司TNPM入階評價申請》，希望通過入階評價有效地促進公司TNPM推進工作，進一步實現(xiàn)公司的規(guī)范化管理。2006年11月28日～12月1日，中設(shè)協(xié)TPM委員會組織五名TNPM評價師對化肥公司進行了TNPM入階評審。
     評審工作以《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護管理體系――標(biāo)準(zhǔn)》為指引，按照《TNPM五階六維評價標(biāo)準(zhǔn)》，在化肥公司技術(shù)裝備部的協(xié)助下，對分析車間、儀表車間、尿素車間、合成車間、電氣車間以及供水車間部分區(qū)域進行了嚴(yán)格評審。最終評定化肥進入TNPM三階水平。
    點評：到過化工參觀的人員都會由衷的贊嘆：你們的生產(chǎn)現(xiàn)場是一流水平!這是對化工TNPM推進人員的最佳褒獎，也是對他們辛勤付出的最高肯定。從最初推進5S活動和TPM管理，到2004年轉(zhuǎn)到TNPM推進，他們一步一個腳印，踏實地前行，祝愿他們一路走好!