6S管理難以長期維持的原因詳解
    在國內6S管理推行狂潮中，許多企業把6S管理作為生產現場最基礎的管理工具，許多人也認識到，在6S管理推行實施的前期還好，但到后期很難堅持下去，是什么原因導致的，成為管理者最需要解決的問題。主要原因有：
    第一，管理者和工人沒有了解6s的真正內涵，是6s難以長期維持的決定性因素。
    管理人員 和工人常把6s當做是“大掃除”活動、“突擊”運動和“階段性”任務;把6s看作是衛生問題，與生產是兩回事，并把6s當做是一種“只要花錢”就能做好的運動;甚至有部分管理人員和工人對6s這種“小事”不屑一顧，認為做這種“小事”不創造價值。筆者在以往的6s項目咨詢中，當6s推行前期車間刷完油漆、貼完膠帶、做好標識、掛好看板，車間現場煥然一新后總能聽到這樣的聲音：“6s沒什么了不起的嘛，只要舍得花錢，誰都可以做好6s”。
    而當6s實施一段時間過去后，現場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做6s”。
    要在企業成功地推行6s，或者要使6s長期的維持，首先要解決的就是企業經營者、管理人員和工人對6s的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經驗的6s專家到企業內進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統的了解6s，培訓結束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解6s的精髓和要義。
    筆者在多年的6s培訓中，幾乎每次講座時都能聽到這種聲音：“6s，老掉牙的東西，誰還不知道6s呀”。如果在課堂中讓學員背誦什么是6s，幾乎每個人都能倒背如流，但當深入問“6”個“s”的實施方法和實施目的時，能夠回答的卻是鳳毛麟角。這種曾經進行過的囫圇吞棗式的6s培訓或6s運動，導致6s的難以維持也就不足為怪了。
    第二，6s難以長期維持的關鍵原因是6s活動中沒有應用科學的管理方法。
    曾經調研過數十家推行6s的企業，這些企業在6s推行和維持中常使用的方法不外乎以下幾種：目視管理、定置管理、形跡管理、紅單作戰、攝影作戰、ie改善手法等;這些方法在6s的推行初期確實起到至關重要的作用，但當6s進行到維持階段，除了繼續保持這些方法的持續應用外，另外一個重點就是要應用“稽查、評比、競賽、考核與獎懲”制度來維護、鞏固6s的運行成效。通過制定一系列強有力的制度使6s的維持由“人治”到“法治”，由“強制管理”到“自主管理”。
    從事6s項目咨詢時，一般都會依據iso9000的文件架構，制定整個6s的文件體系，如：一階文件——手冊，二級文件——程序，三級文件――作業指導書，四級文件——表單，制定這一系列文件，目的就是使整個6s管理 形成體系化和標準化。其中，僅6s的維持方法筆者一般就編制7份文件，如：《6s績效考核 實施程序》、《車間清掃管理規定》、《6s稽查管理辦法》、《6s改善提案管理規定》、《6s成果發布實施辦法》、《清掃點檢作業標準》、《6s稽查評分標準》。
    而為6s維持管理編制的6份重點表單記錄有：《6s問題改善達成率統計表》、《6s評分統計排名表》、《6s檢查情況通報》、《污染源調查與防治表》、《6s改善提案表》、《6s清掃區域責任表》。這些文件、表單的實施和完善，使6s的維持有章可循、有法可依、有案可查。
    在保障6s長期維持的管理中，筆者特別強調以下六點，必須予以強有力地貫徹執行：
    ①. 企業需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執行力強，但人際關系不要太
    好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當6s稽查干事，規定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的6s執行情況進行稽查和糾察。
    ②. 企業最高管理者每月定期和不定期巡查現場，進行6s亮點、暗點觀摩與點評。
    ③. 各車間嚴格執行“四查”(自查、互查、專查、巡查)制度，各級管理人員確實貫徹
    “隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。
    ④. 6s稽查的問題點，需要改善前后的對比(改善前后文字描述、改善前后照片對比)，
    需要有問題改善達成率的統計和呈報(《6s問題改善達成率統計表》需要定期全廠公布，并呈報企業總經理)。
    ⑤. 《6s的稽查評分表》必須排出名次后公布，并與責任人的獎懲掛鉤(排名表的公布，
    其本身對6s執行差的部門和班組就是一種有力的鞭策)。
    ⑥. 嚴格執行6s績效考核，以業績論管理者的6s管理成效，執行6s績效考核時必須注
    意以下三點：第一，績效指標必須數據化、量化;如某企業車間的6s績效考核指標為：定品定置達成率85%、6s問題票整改達成率90%、6s改善提案員工參與率80%。第二，績效考核方法必須具體詳實、具有實際操作性，如績效考核的數據容易獲得和統計;第三，績效考核獎懲必須“見數也見人”。
    除了利用體系化的制度保障6s的長期維持外，企業在推行6s管理中必須“與時俱進”，對6s管理進行必要的創新和改進，如從傳統型6s的推行過渡到改善型6s的實施.
    第三，6s管理活動難以長期維持的重要原因是沒有清晰明確的長遠目標。
    多數企業在推行6s時不知道到底要做到什么程度才是卓越級的6s。企業剛實施6s時，都是先搞“形式化”，這一階段的主要特征就是大掃除和美化現場，打造“規范化、潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場。逐漸過渡到“行事化”階段，工人開始將6s活動當成日常工作中的一部分，由于長期堅持前4s的工作，使6s活動成為日常工作的自覺行為。這一階段的另一個特征是，工人開始學會從過程中的亂因來控制亂象，不必太多的清潔動作就能輕松控制6s的成果。如筆者在某企業進行6s咨詢時，原來車間工人每天總共需要花費近100個小時從事清掃清潔工作，后來通過污染源排除清掃時間降至20個小時以內。再來發展到“精益化”階段，這一階段6s的主要目標是通過各種改善活動來消除現場六大損失與七大浪費，快速實現降本增效。然后又發展到“安定化”階段,這一階段就是做到數據化管理，標準化作業，pdca持續改善，并逐步形成企業“規范化、標準化、第一次做對”的質量文化。
    6s管理活動中，明確每個階段的實施重點和實施目標，不斷對6s的管理理念進行升華和提高，使6s達到“6s有限，改善無限”的崇高境界。
    人是喜歡追求刺激的動物，特別是在企業中推行6S管理，如果不能時不時的刺激下，員工就會對其失去興趣，雖說這個時候已成為習慣，但員工已失去向上的積極心，因此推行6S管理在遇到瓶頸時需要突破，而不是原地踏步。