6S管理理論及應用現狀
    6S管理是由5S管理衍生而來，5S就是整理(Sortout)、整頓(Setlimi七s)，清掃(Shine)、清潔(Standardize)、素養(Sustain)五個項目，因均以“S"開頭，簡稱5S, 5S管理起源于日本，20世紀50年代日本提出“安全始于整理，而終于整理整頓”宣傳口號，推行前兩個S，后隨著經濟發展而逐步提出了“清掃、清潔、素養”，即后3個S，從而使5S管理理念進一步拓展。
    二戰后，日本企業將5S活動的開展作為管理工作的基礎，同時，逐步開始推行一些先進的現場管理和品質控制手法，如：TPM, TQC等，日本企業產品品質得以迅速地提升，這也奠定了日本作為制造業霸主的地位。后來，在豐田公司的倡導推行下，5S管理逐漸在諸多方面發揮越來越大的作用，被各國的管理界所認識。20世紀80年代，美國的麻省理工學院研究日本企業的5S管理模式并在國際上進行推廣。
    國內學者對于5S管理理論的研究成果最早是體現在香港的“五常法”，即常組織、常整頓、常清潔、常規范和常自律，主要是著手于從5S管理制度在企業應用中存在的問題和解決方法進行研究。
    目前，隨著企業進一步發展的需要，依據公司文化與戰略側重點的不同，在原來5S的基礎上又出現了6S，新添加的部分是安全(Saf ety)，但是其最本質的核心理念依然是5S。
    如今，6S在煙草、軍工、鋼鐵、精工、電子制造、餐飲等行業都有廣泛的應用，在國內企業比較早導入6S理念的企業如：海爾、中煙摩迪等也都有成功的實施案例。
    6S活動雖然在我國企業得以廣泛推廣，然而調查表明很多企業在實施6S后，效果并不理想，沒有取得成功。分析起來，主要是有以下幾點原因：
    1、照搬照抄，缺乏創新
    企業為了追求開展效果，追求進度，更多的是聽取咨詢公司或專家意見來決定是否采用及推行方式，而這些咨詢公司或專家在指導過程，對企業特定的環境和6S開展條件忽略了，直接套用之前的實施案例或實施步驟，6S推行過程水土不服，造成6S管理成效曇花一現，效果無法持續體現。
    2、缺乏系統性
    企業實施6S應用項目時，大多是按照整理、整頓、清掃、清潔的順序逐步開展，流于表面化和形式化，與企業具體情況差距較大，實施起來困難較多。開展過程，常常會出現實際工作與計劃脫節、工作計劃得不到徹底認真執行、規定被隨意改變等現象。
    3、成果得不到鞏固
    對于6S管理推行過程形成的結論沒有及時總結，缺少專家介入評審指導，推行成果缺乏，持續推行缺乏規范性文件支撐，效果難以持續體現。
    公司因為在6S管理方面己經有多年的基礎管理經驗，所以，在6S應用項目開展中，根據公司實際情況，將項目分解成幾大任務模塊來完成，并及時將過程成效形成成果，形成系統規范文件，著力于建立管理機制，推動成果的持續體現。