對絕大部分公司來說，分銷體系中的大量庫存都是個令人頭疼的問題，因為它占用了巨大的流動資金。對于寶潔（P&G）來說，這意味著38億美元的成本。
    小修小補不足以為庫存問題提供突破性的解決方法，為此，寶潔在咨詢公司BiosGroup的幫助下，找到了更為激進的方法，打造了一個靈活性和適應性更高、以顧客為中心的供應網絡。
    幾年前，有兩個數字讓寶潔的高層寢食難安。一個是庫存數據：在寶潔的分銷體系中，有價值38億美元的庫存。另一個是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產品在其中占有相當的比重。有時沒找到所需商品的客戶會推遲購買，但很多客戶會買別的品牌或干脆什么都不買。
    令人不解的是，系統中的大量庫存并未降低脫銷量。事實上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經常買不到寶潔的產品。
    雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經理們開始探索更激進的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。
    這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預期今年會進一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動態生產、規劃和供應系統的道路上更進了一步，離成為具有適應性的企業的目標也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產周期很長并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據需求來生產。
    合作：尋求適應性
    幾年前，寶潔的經理人花三天時間拜訪了好幾個公司，接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應鏈管理中最近的創新。其中一個公司是BiosGroup，這是一家利用新科技解決復雜商業問題的咨詢及軟件開發公司。劉易斯（John Lewis）是當時寶潔的物流副總裁，他很欣賞BiosGroup的合伙創始人、理論生物學家考夫曼（Stuart Kauffman）所著的《宇宙為家》一書。在此書中，考夫曼研究了類混沌狀態的生物領域中的"自組織"的潛在原則，并探討了如何將這些原則應用在其他的領域（從進化論的觀點來說，自組織是指一個系統在遺傳、變異和優勝劣汰機制的作用下，組織結構和運行模式不斷地自我完善，從而不斷提高其對于環境的適應能力的過程---編者注）。
    BiosGroup將供應鏈看作復雜的適應性系統，并在這方面進行了領先的探索。他們的一個專長領域是創建電腦模型，證明企業如何模仿自然界的自組織，分析各種刺激源如何影響這些模型，并提出戰略手段提高企業的效率。
    急劇變化的環境要求寶潔公司的管理層變得更加敏捷、快速和高效，公司意識到，必須擁有更加具有適應性的供應鏈。而現有的做法無法縮短訂貨至發貨的循環周期，削減不必要的安全存貨（safety inventory，是指公司為了避免供應短缺而保留在手上的超出定購量的庫存），并且向快速流通配送（flow-through）的方向轉變。
    傳統的供應鏈管理方法無法降低庫存，而BiosGroup則可能幫助寶潔做到這一點，為此寶潔要求BiosGroup將庫存減少50%。
    以往的供應鏈管理軟件提供了允許企業規劃和管理產品流動、設計運輸網絡并安排生產的方案，BiosGroup的解決方案卻大相徑庭。該公司的研究人員創建了一個模型，形象地描繪了虛擬世界里產品在系統中的流動。通過創建和操縱這一虛擬世界，BiosGroup和寶潔能比以前更準確地測量各種需求變化和分銷決策的影響。
    建模：模擬供應鏈
    為了模擬寶潔的供應鏈，BiosGroup運用了被稱為"基于供應鏈實體（agent）的建模"技術。在模型建立的過程中，小的軟件模塊代表了系統中各種實體組成部分。一個實體代表生產線，其他實體則代表貨車、倉庫、客戶和消費者。BiosGroup首先為去頭屑洗發水產品建立了運輸和后勤模型。
    模型代表了一個理想的情形，其中的消費者每天都在同樣的商店購物，每次購買一瓶洗發水，支付同樣的價格。在這個理想世界中，每件事情都有條不紊地平穩發展著，供應鏈就像瑞士手表一般以精確和可預測的方式工作。BiosGroup公司將這種效率稱為"層流（Laminar Flow）"---這是一個流體力學的術語，物理學的這個分支研究的是水和其他液體的運動和作用。
    為了更好地理解層流的概念，請想象一條安靜的河流，沒有激流或瀑布，一切都平穩地向前流動。而如果是"湍流"，水的流動就很難預料，要么突然停止，或者發生其他改變。如果它停止，就像一個劃獨木舟的人突然被困在漩渦中。商業上類似的情況則是存貨在倉庫中堆積。層流可以防止堆積；在任何時候，一切都流暢地移動。純粹的層流在供應鏈中是不可能實現的，但它可以作為一個目標。
    在創建了在消費者方面沒有不穩定狀況的理想模型后，BiosGroup開始引入不穩定性，并測量其影響。這被稱為"基于事件的模擬器"，這些模型是根據消費者行為的概率分布（比如他們何時購物、購買多少）以及貨架的狀態（即產品是否脫銷）來建立的。
    該模擬器也來自特別促銷活動的概率分布：當產品為通常價格時，一個消費者會買一個產品，而當產品是特價時，他可能購買兩到三個。BiosGroup也考慮了在寶潔洗發水脫銷時，消費者購買競爭對手的產品的可能性等等，力圖把握供給和需求的復雜性。
    當模型中加入了真實世界的不穩定性，BiosGroup便能測量，當寶潔變動供應鏈的各部分，整個系統會如何表現。該項目團隊進行了數千次模擬，希望向寶潔展示，應如何做出改善，以求變得更有效率并將存貨成本減半。
    突破：慣例的束縛
    項目中一個主要的關注領域是，寶潔在零售合作伙伴買進整車商品時給予折價的做法。定價政策基于一個很簡單的問題：如何優化運輸成本。道理是顯而易見的，只要把貨車裝滿就能用最少的車輛來運送貨物。因此，為了減少成本，貨車應完全裝滿，并應采取價格刺激來鼓勵客戶購買整車數量的商品。
    然而，這一政策有重要的缺陷。寶潔的客戶經常推遲訂貨，直到他們能購買整車貨物，甚至因此導致脫銷也在所不惜。也就是說，寶潔從不為不到滿車的貨品提供折扣。最后寶潔認識到，這種不靈活的做法事實上既損害了寶潔自身，又對客戶不利。
    于是，BiosGroup分析了如果寶潔在裝車要求上靈活處理時會發生什么情況。結果清楚地表明，當客戶必須遵守嚴格的規則---即必須訂購整車貨品時，他們承擔了高于其需求的存貨，因為他們傾向于把需求量"化零為整"之后再下訂單。這一多余的存貨導致兩個主要問題。
    一是產品老化：如果渠道中有太多庫存，客戶必須在市場營銷周期的末尾從零售商處回收，而增加的產品處理導致更多的貨物受損。此外，與通常的邏輯相反，多余的庫存事實上導致產品難以獲得，因為零售商的庫存空間有限，而產品如果淹沒在擁擠的倉庫中就更難找到了。
    BiosGroup咨詢公司還發現，像沃爾格林（Walgreens，美國著名零售商）或者Safeway（英國著名零售商）這樣的客戶，當它們每次不得不等待訂貨量的累積以便裝滿貨車時，寶潔都丟失了一些重要的數據，它無法得知真正的需求。此外，客戶可能將訂貨推遲到真正需要進貨時，從而造成脫銷狀況。要求客戶大量訂貨的政策在減少運輸成本方面有幫助，但它卻阻礙了供應鏈的其他部分。
    研究表明，如果寶潔允許客戶更及時地訂貨，并且稍微放松有關滿車的限制，會產生令人驚訝的效果。雖然寶潔將不得不讓并未裝滿的貨車發貨，并因此大幅增加運輸成本，但允許火車只裝滿95%時，將把系統的總體不穩定性降低30%之多。寶潔的建模工作使得公司對此問題的看法來了個180度的大轉彎，從要求滿車裝載到認識到不將貨車裝滿的好處。
    另一個分析領域是后期分銷。在后期分銷流程中，商店每晚檢查其存貨，每天將需求發送到總部。如果商店經理在一周的開始階段發現賣出了三瓶潘婷洗發水，他便將訂單發送給總部，總部將訂單轉送到寶潔---但這一產品從分銷體系中返回要花7到10天。
    很多零售商在商品到達分銷中心時會嚴格按照商店的訂貨量裝運。但那時數據可能已經是10天前的，商店處于與其在訂貨時完全不同的存貨狀況。因此BiosGroup分析了如果送貨車到達城里的所有零售商，從庫存過多的商店裝貨送到庫存不足的商店時的情形。
    這就像小鎮里擁有兩三家店面的雜貨店，商品每周送一次，員工開著卡車在店面間來回平衡庫存。現在，有了能提供先進的透明度的軟件和流動性良好的分銷中心，就能向著按需運送而不是按訂單運送的理想狀況靠近。
    解決：顧客導向，按需生產
    在BiosGroup建模的基礎上，寶潔開始建立消費者驅動的供應網絡。"顧客驅動"這一稱呼本身就反映了寶潔進行了重大的重新定位。首先，現在供應鏈始于消費者而非供應者。寶潔所做的一切都是為了滿足消費者需求，因此"供應鏈"的稱呼其實是措詞不當的；寶潔的新流程并非圍繞供應方，并且也非鏈狀。"鏈"意味著長時間的按順序的交接，對于這一流程，這恰恰是錯誤的術語。而寶潔正在建造的，是能靈活改變、快速適應的網絡。
    寶潔通過與BiosGroup共同工作，正在建立有著多個組成部分的系統，并正在開始采取以下的舉措：
    建立實時需求啟動裝置。例如，可以從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點的信息。寶潔99%的美國客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發生后5到7天獲得實際的銷售數據。為了尋求更快地得到這一關鍵數據的方法，寶潔成為了產品電子條碼（EPC）的創始贊助人，這一產品基于無線射頻識別技術（RFID）。EPC將出現在運貨臺、裝貨箱和每個消費商品上，商店內的條碼掃描器會將此信息傳送到一個無線傳感網絡；制造商也能隨時了解消費者何時購買了產品。麻省理工學院自動ID中心正在與包括寶潔在內的50多個贊助商一起開發EPC。
    寶潔也正在50個零售店中進行另一種銷售點系統的試驗計劃，這幾乎已成為推廣普及的市場化產品。通過這一計劃，寶潔發現，更好的信息獲取系統能將11%的脫銷率下降為2%到3%。
    改變規劃和生產產品的方式。寶潔認識到，為達成這一目標，通過與其ERP系統供應商SAP公司共同開發具有適應性的資源規劃模型，他們便可以在得到實時或接近實時的信息的情況下每天2到3次更新規劃，而不是每天進行一次批量規劃。目前，寶潔已在其最大量的庫存單位（SKU）中實現了30%的按需生產系統。
    放寬傳統規則的限制。對于低于整車的送貨量，寶潔的管理層決定以最大10%的幅度調整滿車裝運規則。公司在西海岸的一個客戶倉庫進行試驗：運送整箱的商品，不加以成本上的障礙，并監控效果。目前的變化表明系統的總體不穩定性在下降。
    所有的一切匯聚到了一起：更少量但更容易取得的存貨減少了脫銷率，優化的客戶需求信息導致更好的產品流動和更少的庫存。不少寶潔的經理曾經懷疑按需生產是不是供應鏈問題的對癥良藥，但他們無法突破公司內部建立的長生產周期的傳統制造方式所造成的成本障礙。在BiosGroup的建模結果面前，高層管理人員態度改變了。對于寶潔，這意味著巨大的變革：對生產做更快的改變，縮短生產周期，這些將要花費大量的投資。
    寶潔與美國零售客戶有約75個同類項目正在進行，并計劃與BiosGroup再次合作。在完全實施這一項目之前，這個消費產品巨頭希望開始為下一代項目進行建模。事實上，在第一階段的末尾，寶潔對BiosGroup進行了投資。寶潔今天的項目將在兩到三年后完全展開。寶潔想繼續做行業的領導者，他們相信BiosGroup能幫助他們做到這點。