豐田生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）兩個手法為基礎(chǔ)進行開展。但是，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)不是手法，而是基于它的基本思想進行的事物的思考方法。
豐田生產(chǎn)方式用看板方式來實現(xiàn)準時生產(chǎn)。但是，并不是說“準時生產(chǎn)=看板方式”。在其他行業(yè)，即使不是使用看板方式，如果實現(xiàn)了準時生產(chǎn)，也可以成為豐田生產(chǎn)方式。
“準時生產(chǎn)（JUST-IN-TIME）”最初是豐田喜一郎提出的。豐田汽車在二戰(zhàn)后曾經(jīng)由于庫存過多瀕于破產(chǎn)，據(jù)說這種狀況就是“準時生產(chǎn)”產(chǎn)生的背景。在這種狀況下豐田喜一郎辭職，不久之后去世。豐田從這種困境匯中脫離出來，積累了經(jīng)驗。那就是，將消費者當做生產(chǎn)的最后一道工序，制定了只生產(chǎn)可售數(shù)量產(chǎn)品的體系。
豐田生產(chǎn)方式，始終抱有“消費者第一”的思考方法，置身市場的思想貫穿整個體系。實現(xiàn)以消費者為導向同時能夠創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)，就是豐田生產(chǎn)方式。也就是不要無用的庫存，不花無用的經(jīng)費，不購買無用的設(shè)備。現(xiàn)金流經(jīng)營也好，供應(yīng)鏈管理（SCM）也好，都是與此相類似的思考方式。
一切妨礙物料不間斷流動的要因都是浪費。排除這些浪費，以盡可能快的速度讓物料進行流動是豐田生產(chǎn)方式的特征。為了規(guī)避不確定成本的增大，不生產(chǎn)那些不知道能不能賣出去的汽車，僅僅生產(chǎn)能夠賣出去的汽車。這是為了避免將來由于賤賣那些賣剩的汽車而產(chǎn)生的成本。不僅僅整車如此，零部件生產(chǎn)也適用于這一原則，在這里“以必要的數(shù)量在必要的時機生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”這一思想很好地得以體現(xiàn)。就是“生產(chǎn)數(shù)量必須和必要數(shù)量絕對相等”，“必要數(shù)量”指的是“可銷售數(shù)量”，這一切都由市場動向來決定。因此，對于生產(chǎn)現(xiàn)場而言，“必要數(shù)量”就是下達下來的數(shù)量，當然不能隨意增減生產(chǎn)數(shù)量。
與通過大量生產(chǎn)和提高速度獲得的生產(chǎn)效率相比，通過實行一個流生產(chǎn)或者縮短（工裝）切換時間形成流動的生產(chǎn)體系更能夠提高生產(chǎn)效率。
比如在汽車的組裝車間，各工序進行組裝生產(chǎn)所必需的部件，必須滿足按照必要的數(shù)量在必要的時間必須送到指定工序的要求，部件過早或者過晚送到都不行。這一點在豐田生產(chǎn)方式中以拉動式生產(chǎn)的方式得以實現(xiàn)，即后道工序從前道工序拿取需要的部件。
拉動式生產(chǎn)是一個非常聰明的方法。為了節(jié)約空間，拿取過來的部件的放置地點被限定了。拉動式生產(chǎn)中所實行的后道工序從前道工序拿取部件的時機非常恰當，這一點遠遠優(yōu)于推動式生產(chǎn)。而且，等待時間一般發(fā)生在工人操作完畢回到自己部門（工序）之后，可以利用這些時間進行別的工作。但是，推動式生產(chǎn)的狀態(tài)下，等待時間只能白白浪費掉。
利用拉動式生產(chǎn)的優(yōu)點進行管理實現(xiàn)準時生產(chǎn)的工具，就是看板。看板的最大功用，就是進行生產(chǎn)和搬運指示。實行看板管理的重要一點，就是使信息流動和物料流動保持一致。而且，需要補充零部件的信息也毫無成本低隨著物料的流動而流動了。在計算機所花費用戲劇性地下降的今天，雖然逐漸轉(zhuǎn)向電子看板系統(tǒng)，但是看板的基本功能并沒有發(fā)生變化。
組裝車間一臺一臺地進行組裝，而鑄造和沖壓車間只能繼續(xù)實行批量生產(chǎn)，因此要達到同期化，必須通過縮短工裝切換時間來極力縮小批量的大小。一般來說，工裝切換都是實行單一切換也就是以切換時間不超過10分鐘為目標。工裝切換時間的縮短不是以降低直接成本為目標，而是為了保證按照銷售進度進行生產(chǎn)，盡量降低在工裝切換方面增大的成本。
在豐田，每月都要制定月度生產(chǎn)計劃，作為每月預(yù)計生產(chǎn)數(shù)量下達給各工廠和配套廠商，但是每天給各工序?qū)嶋H下發(fā)的生產(chǎn)指示，只發(fā)給最后總裝線這一個地方，其他的工序通過拉動式生產(chǎn)的方式，由后道工序按照在必要時機以必要的數(shù)量拿取必要部件的原則，通過看板從前道工序拿取。因而也就不存在按照當初計劃進行生產(chǎn)的情況。每天生產(chǎn)計劃的微量調(diào)整都通過看板來實現(xiàn)。
實現(xiàn)看板管理的平順運營的前提條件是生產(chǎn)的均衡化（PRODUCTIONLEVELING）。所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最后總裝線從前道工序拿取部件的時侯，為了從品種和數(shù)量上均衡消費各種部件而實行各種車型的混流生產(chǎn)。當在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)了準時生產(chǎn)的時候，也就意味著在工廠內(nèi)已經(jīng)完全排除了多余的庫存。削減庫存的真正含義是，要想通過將制造現(xiàn)場的問題點表面化并通過改善活動解決這些問題、排除生產(chǎn)中的浪費、降低生產(chǎn)成本，就要特別重視節(jié)約現(xiàn)金流量，重視實現(xiàn)少人化。
少人化就是在實行同樣的生產(chǎn)時減少必要的操作工人人數(shù)。從計算上得出的減少了0.1人或者0.5人的數(shù)字，指的是少力化而不是少人化。一個典型的例子就是，設(shè)備方面的分工序配置和U字形設(shè)備布局的采用。在此基礎(chǔ)之上根據(jù)需求量的增減來增減操作工人人數(shù)，調(diào)整循環(huán)時間。其次，操作層面上，應(yīng)該加強培育能夠操作一系列工序的多能工。明確多能工操作多臺設(shè)備的順序就成為標準作業(yè)。標準作業(yè)可以歸納為標準作業(yè)組合票和標準作業(yè)票。在標準作業(yè)中，對節(jié)拍時間、操作順序、在制品庫存量都加以明確表示。這兒所說的節(jié)拍時間，意為各個生產(chǎn)線生產(chǎn)一個部件（或者成品）必須幾分幾秒。即，“節(jié)拍時間=1天的工作時間/1天的需求量（必須生產(chǎn)的數(shù)量）”。比如，需求量增加的時候就必須縮短節(jié)拍時間。標準作業(yè)是修正目前作業(yè)現(xiàn)狀的手段，必須經(jīng)常修訂標準作業(yè)。
看板是實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的準時生產(chǎn)的管理工具。據(jù)說這個方法是從超市經(jīng)營得到啟發(fā)后發(fā)明出來的。超市是顧客在需要某種商品的時候按照需要的量進行購買的商店。在生產(chǎn)車間根據(jù)這個思路，后道工序（顧客）在需要的時候根據(jù)需要得量從前道工序（超市）拿去（購買）需要的部件（商品）。然后，前道工序（超市）僅僅生產(chǎn)（補充）被拿取的數(shù)量。看板方式就是根據(jù)這種原理形成的工具，一方面防止生產(chǎn)過剩一方面實現(xiàn)整體的準時生產(chǎn)。但是實行看板方式的前提條件有如下幾點：
1．保證生產(chǎn)的數(shù)量和長期性。
2．實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化。
3．工序的穩(wěn)定化和合理化。
4．看板作為微調(diào)手段來使用。
要實際實行看板管理，還必須遵守以下的細節(jié)：
1．分發(fā)下去的看板，當最初的一個使用完畢后應(yīng)當立刻拿掉，放入規(guī)定場所。
2．每日定時回收拿掉的看板。
3．原則上必須將所有庫存品當作前道工序的成品入庫。
4．庫存品的放置必須逐個明確放置地點，以方便部件供應(yīng)。
5．部件的取出按照先入現(xiàn)出（FIRSTINFIRSTOUT，F(xiàn)IFO）進行。
6．特急部件必須在生產(chǎn)出來后立刻送達。
根據(jù)其用途不同，看板分為進行生產(chǎn)指示的“生產(chǎn)指示看板”和用作后道工序從前道工序拿取部件時進行指示的“拉動看板”兩大類。生產(chǎn)指示看板又分為通常在總裝線使用的“工序內(nèi)看板”和在沖壓車間使用的“信號看板”。其次，拉動看板又分為工廠內(nèi)部的“工序之間拉動看板”和外協(xié)部件的“外協(xié)部件收貨看板”。
目前正在研制電子看板。在給予看板方式以啟發(fā)的超市，正在使用CRP（連續(xù)自動補充）或者CPFR(CollaborativePlanning,ForcastingandReplenishment)。CRP是零售商和廠商、批發(fā)商之間，利用零售商的POS系統(tǒng)實行中心庫存和訂購管理的方法。CPFR是零售商和商店協(xié)作進行需求預(yù)測并根據(jù)預(yù)測進行庫存管理，使更為精細的手法。
連續(xù)自動補充方式也許是參照了看板方式的發(fā)明出來的。使用電子看板方式時，看板的返還不是通過電子傳送，預(yù)計是利用替代POS的ALC來進行，以便于變更部件的收貨時間。其次，雖然不可能通過整車廠商和零部件廠商協(xié)作對汽車的銷量進行預(yù)測，但是或許可以預(yù)測選裝件的選裝比率。
豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是以“制造流動”為基本的，比起“同時操控多臺設(shè)備”，更注重致力于實現(xiàn)“同時操控多個工序”。也就是盡可能實現(xiàn)流動的生產(chǎn)。據(jù)此也可以削減在制品的庫存。為此，1個工人應(yīng)當能夠操作旋床、鉆床和打孔機等多種設(shè)備，具備對應(yīng)多種工作的能力。換言之，要求工人能夠達到“多能工（萬能工）”的工作能力。實際上，生產(chǎn)車間的操作都是由多人組合共同完成的。就像田徑項目中的接力賽，肯定有一個傳遞接力棒的區(qū)間。如果傳遞非常順利，創(chuàng)造的成績肯定好于4個人每人單獨跑完的成績。工作也是一樣，無論是4人配合還是5人配合，都要把部件當作接力棒進行傳遞。當后面的工人由于拖沓跟不上的時候，將他所負責的設(shè)備排除在外繼續(xù)進行。當他回到正常的配置之后，前面工序的工人立刻將接力棒（在制品）傳遞給他，然后回到自己的位置上。這種團隊工作又稱為“互助運動”。一人負責多道工序的生產(chǎn)車間可以達到少人化。如何利用較少的人數(shù)進行大量的生產(chǎn)呢？如果用人工數(shù)的思路來思考就錯了。應(yīng)該用人員數(shù)來考慮。因為，即使減少了0.9個人工，并不能實現(xiàn)少人化。要考慮首先進行作業(yè)改善，其次進行設(shè)備改善。僅僅通過作業(yè)改善就可以將人數(shù)減少到一半、甚至1/3。再重復一下，請注意不可將作業(yè)改善和設(shè)備改善混為一談。應(yīng)該想到先從設(shè)備改善著手的話，不能降低成本反倒會增加成本。
徹底排除浪費有兩條基本思路：
1．效率的提高只有帶來成本降低的情況下才具有現(xiàn)實意義。為此，必須重視如何利用較少的人數(shù)生產(chǎn)出需要的東西。
2．提高效率方面必須要有這樣的思路，即按照每個操作工人、每條生產(chǎn)線、工廠整體等不同的層面進行，在此基礎(chǔ)之上，最后獲得整體的效果。
豐田生產(chǎn)方式僅僅允許生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品。僅僅為了提高生產(chǎn)效率方面的數(shù)據(jù)而生產(chǎn)賣不出去的產(chǎn)品、不需要的產(chǎn)品是絕對不允許的。比如“生產(chǎn)過剩的浪費”，就是因為意識到?jīng)]有“控制過量生產(chǎn)的功能”，發(fā)展出了“可視化管理”和“看板方式”。由于看板經(jīng)常和需要的物品一起流動，因此就成為必要作業(yè)的證明書。生產(chǎn)現(xiàn)場中最大的損失“生產(chǎn)過剩”，就是通過“看板”得以事前控制的。與看板方式這種管理技法相比，“不可生產(chǎn)超出需要數(shù)量的產(chǎn)品”這種準時生產(chǎn)才更為重要。將來即使不再使用看板方式，只要存在準時生產(chǎn)的思想，豐田生產(chǎn)方式就會健在。準時生產(chǎn)就是消除加工中的“工序停工待料”、批量單位加工時“等待形成批量”、等候其它部件等產(chǎn)生等候時間的活動。
無論是從每個工人的角度還是從生產(chǎn)線整體的角度來考慮，如果把真正需要的活動當作工作，這之外的當做浪費，那么就可以形成下列方程式：
目前的生產(chǎn)能力=工作+浪費（作業(yè)=勞動+浪費）
將浪費減至0，將必要的工作所占的比例盡可能想100%靠近，才是真正的提高效率。經(jīng)常有人將豐田生產(chǎn)方式和泰勒的科學管理法或者此后發(fā)展了的IE進行比較。
毋庸置疑，泰勒是從時間和動作的觀點分析效率的始祖。如果從流程整體的角度把作業(yè)進行零碎的分割，之后將他們修正為理想的形態(tài)，然后重新整合成一個流程。一旦整合成功這個作業(yè)集群就能夠達到最高的執(zhí)行能力。這就是泰勒的基本主張。
準時生產(chǎn)的思路，也就是無論生產(chǎn)多少臺（汽車）都要追求利潤的思路。那些必須依靠大量生產(chǎn)獲取利潤的企業(yè)，只能極力進行促銷以維持產(chǎn)量，最終走向滅亡。
在大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》一書中，沒有一個字談及“清理工序”的方法。“清理工序的方法”其特征是削減工序間的庫存和縮短整體投入時間。一般來講，通過實行一人多工序生產(chǎn)和團隊協(xié)作，將單個工序的操作時間變化降至最低。反映在“少人化”、“避免孤島式生產(chǎn)”、“互助活動”等方面。具體而言，通過“一個流”、“擠壓式”等手法和U字形生產(chǎn)線來實現(xiàn)。
精益生產(chǎn)（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學。
包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學教授在全球范圍內(nèi)對豐田生產(chǎn)方式的研究、應(yīng)用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生，該體系目前仍然在不斷演化發(fā)展當中。從過去關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場的Kaizen轉(zhuǎn)變?yōu)閹齑婵刂啤⑸a(chǎn)計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成（例如：精益生產(chǎn)培訓等定期進行相關(guān)課程培訓）、供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化、產(chǎn)品生命周期管理（產(chǎn)品概念設(shè)計，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)線設(shè)計，工作臺設(shè)計，作業(yè)方法設(shè)計和改進）、質(zhì)量管理、設(shè)備資源和人力資源管理、市場開發(fā)及銷售管理等企業(yè)管理涉及的諸多層面。
精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
不同的企業(yè)在行業(yè)特點上不盡相同，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說，流程行業(yè)，比如化工，醫(yī)藥，金屬等，一般偏好設(shè)備管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業(yè)需要運用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比如機械，電子等，LAYOUT，生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標準化，JIT準時制生產(chǎn)方式（Just In Time）準時化生產(chǎn)，看板管理以及零庫存。