第一天：參觀定向及精益培訓(xùn)
    為了讓參觀的學(xué)員更好地理解精益生產(chǎn)，在工廠現(xiàn)場參觀時能利用非常短的時間獲得最有價值的信息，我們特別安排了這個參觀前培訓(xùn)的環(huán)節(jié)。
    由于參觀的學(xué)員來自營銷，生產(chǎn)，財務(wù)，人力資源等崗位，這對第一天的導(dǎo)師安排非常有挑戰(zhàn)。Mark老師是為這次參觀特別從西雅圖飛回名古屋的日籍顧問，他有25年推行精益及企業(yè)高管的經(jīng)歷，能夠充分地支持到每一位學(xué)員。
    課程開始前，學(xué)員代表向老師贈送了公司紀(jì)念品并謝意及邀請老師到訪中國。令頗講禮節(jié)的日本老師也感到意外和高興，雙方馬上建立了融洽和諧的關(guān)系。
    課程是從日本人如何互相問好開始的，日本人早/中/晚問好的方式不一樣，而且喜歡選擇有敬語的表達方式，大家在跟著老師學(xué)習(xí)簡單句子的同時，能夠感受到禮貌在日常生活中的重要，這對現(xiàn)場參觀時，如何讓被參觀的企業(yè)喜歡我們這群參觀者進而愿意多分享他們的經(jīng)驗是很必要的。老師也向大家演示了鞠躬的深度與表達敬意的關(guān)系，通常一次見面，大家要互鞠三次以上的躬，真令我們深深感到日本人的禮節(jié)之重要。
    豐田現(xiàn)任總經(jīng)理張富士夫，年輕時是大野耐一的部下，他也曾因直接向員工提供解決問題的方法而受到大野耐一的批評。從這個小故事，老師向大家介紹了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)背后所推崇的理念：對人包括一線工人的尊重，相信他們的智慧；改善中，“善”字是祭臺上放著羊，說明改善不同于改良，它包含著在改變的痛苦中奉獻與犧牲的精神；豐田每天都會實施2000條以上的員工改善建議，所以，50年來它每天都在改變，所以，盡管全球的管理者每天都在參觀豐田，但他們卻不擔(dān)心自己的優(yōu)勢被抄襲，因為明天的豐田與今天你看到的已經(jīng)不同了等等。
    學(xué)員們被這些能從語言外感受到的精神所打動，所以雖然經(jīng)歷了一天半的交通輾轉(zhuǎn)，課堂上大家卻精神抖擻，不斷提問，參與得非常認(rèn)真和積極。
    老師隨后介紹了精益生產(chǎn)中最重要的7種浪費的含義，雖然大家之前對7種浪費都耳熟能詳，但在老師的深入刨析下，我們了解到，7種浪費之間還有密切的聯(lián)系。例如，等待不但會浪費投入的人/機/料等資源，損失機會成本，更可惡的是，由于管理者通常不喜歡看到工人在等待，所以工人不敢停下來，還是會去找其他的事情來做，這樣又會帶來過度生產(chǎn)，庫存，返工，不良等更多的浪費。這些深入的闡述，補充了學(xué)員之前在國內(nèi)學(xué)習(xí)到的基礎(chǔ)知識，令人而目一新，所以在課間，老師們被學(xué)員團團圍住，意猶未盡地討論更多的問題……
    一轉(zhuǎn)眼幾小時過去了，顧問又引入了一個沙盤游戲，讓19個人組成一家工廠及四家供應(yīng)商，模擬運營一間生產(chǎn)汽車的工廠，并記錄成本，效率等數(shù)據(jù)，評估大家的工作績效。分配了角色和模擬的零部件后，教室里一下熱鬧了起來，大家開始討論及實施如何高效地運營工廠，協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系等，經(jīng)過三輪的游戲，在親身體驗中，學(xué)員自己得到以下的啟發(fā)：
    1．我們比較關(guān)心自己的局部流程和環(huán)節(jié)，對整體系統(tǒng)的關(guān)注不夠，所以在討論改進時，本位主義突出。
    2．誤認(rèn)為改善就是別人的部門或流程需要改，忽視了改善是以犧牲自己，從自己改起的精神，喜歡職責(zé)他人勝過反省自我。
    3．我們的問題往往并不是個人的失誤，在改善時，應(yīng)該把注意力放在流程的不合理上，少責(zé)備人，多研究流程。
    4．拉動生產(chǎn)系統(tǒng)的效率及成本都勝于推動系統(tǒng)。
    5．看板在拉動系統(tǒng)的作用是如何發(fā)揮的。
    學(xué)員在熱烈的參與氣氛中，愉快地渡過了六個小時的課程，真實體驗到了“Learning with Enjoying”在快樂中學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，并對第二天豐田的參觀充滿了向往和躍躍欲試的心情。
    第二天：豐田參觀及討論問答
    名古屋還在蘇醒，一行學(xué)員就乘車出發(fā)了。想到馬上要看到世界上管理最先進的豐田工廠，大家都比較興奮，在路上，Mark老師跟大家分享了關(guān)于豐田的進一步的信息：
    豐田每個人每天都在做改善，這是其他人很難抄襲的。豐田有很強烈的危機感，怕輸給自己。他們并不擔(dān)心歐美及其他國家的人，豐田的高級經(jīng)理們比較關(guān)注韓國的制造商，因為他們身上也有豐田的這種精神。
    豐田2006年產(chǎn)生了50萬個改善提議，公司從培訓(xùn)經(jīng)費中撥出250萬美元對好的進行獎勵。
    每個提案的獎勵只有5-200美元不等，絕大部分獎勵是來自精神上對員工的認(rèn)同，并非金錢。通用前幾年也對員工提案進行獎勵，但實施了三五年后，就停止了，看來錢并不能完全激勵到員工的參與。
    員工提案一旦被采用，就會被更新到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書里去。
    作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常的三要素有：標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍，標(biāo)準(zhǔn)在制品，作業(yè)順序。
    豐田的主管，每天都向員工問三個問題：你工作或生活中有什么困難？哪些是你每天要重復(fù)做的事情？哪些事是你要花精力去關(guān)注的？通過這三個問題，主管更了解員工，并且激發(fā)員工提出自己的改善建議。
    經(jīng)過一小時的車程，我們到達了豐田第六間工廠—堤工廠（Tsutsumi）。這間工廠成立于1970年，目前有6300員工，可以生產(chǎn)6個品種的車型，每天生產(chǎn)3900臺。
    現(xiàn)在全球都在學(xué)豐田，諾基亞都稱要成為“手機行業(yè)的豐田”。所以，豐田每天接待參觀的團體很多，并規(guī)定在工廠內(nèi)外都不允許拍照。所以，非常遺憾的，看到的令人震撼的很多畫面無法用語言描述出來。
    參觀發(fā)現(xiàn)：
    1、生產(chǎn)線上，在跑不同型號，不同顏色的車，工人根據(jù)貼在每臺車頭的作業(yè)指示進行裝配。不同車型的物料，按照次序準(zhǔn)時送達各工位。
    2、產(chǎn)線上有拉繩，工人發(fā)覺問題是，隨時會拉一下，此工位馬上有音樂響起，班長會馬上趕到現(xiàn)場與員工一起解決問題，如果兩個節(jié)拍下問題還沒有解決，整條自動線就會停下來/。如果超過一定時間，改產(chǎn)品會先從產(chǎn)線撤下來，生產(chǎn)線繼續(xù)生產(chǎn)其他產(chǎn)品。
    3、整個工廠非常繁忙，工人的工作及走動節(jié)奏相當(dāng)?shù)目欤磺杏质窃诜浅Ｓ行虻臓顟B(tài)中進行。
    4、工廠布局緊湊，幾乎是全立體空間利用，車子在傳送軌道中，在廠房的上下移動，整個廠，錯落有致，沒有空的地方。
    5、廠房內(nèi)的道路規(guī)劃，運輸布置也很方便生產(chǎn)：員工有專門走道，大概有六十公分寬，跟馬路上一樣，路口還有紅綠燈；有無人駕駛的物料運送車道，大約九十公分寬；有人駕駛物料運送車道，接近工位時，地上有地槽，固定物料車的位置。
    6、機器設(shè)備并不是高自動化的，也不是嶄新的，但維護保養(yǎng)得很好，例如，傳輸產(chǎn)品的軌道及鏈條隨處可見，確沒有任何銹蝕。
    7、員工生產(chǎn)的每個工位，工具和物料都是有固定地方擺放的，所以員工基本沒有尋找的動作浪費。搬取物料箱或重物時，要么是機械裝置，要么就是物料架上有滾軸，滾珠減輕負(fù)重。
    8、產(chǎn)線邊，多半的生產(chǎn)裝置都是用可拆卸重新組裝的精益架做成的，方便豐田的經(jīng)常改動。
    9、整個車間每條生產(chǎn)線有產(chǎn)量電子板掛在空中，顯示計劃臺數(shù)，實際臺數(shù)，機器可動率，L/O可動率等實時的數(shù)據(jù)，令所有現(xiàn)場的人員都能隨時了解生產(chǎn)的狀態(tài)。
    10、每臺機器上都有指示燈，綠色表示工作正常，黃色表示有情況，紅色表示停機待查等。
    11、物料車上，每種物料有單獨的格子分開，每個格子上有指示燈，生產(chǎn)不同產(chǎn)品時，不同的燈亮，操作員根據(jù)燈的指示選取物料，取完物料按滅燈，如果物料取漏了，燈就一直會提示。
    12、生產(chǎn)線上，有運送物料的人員，穿的是供應(yīng)商的工裝，說明供應(yīng)商是把物料直接送到產(chǎn)線邊的。物料從供應(yīng)商的物料車卸下后，工作人員會馬上按一個按鈕，把物料看板插入固定位置，作為與豐田結(jié)算的交接。
    13、現(xiàn)場很少看到數(shù)控機器，因為這類機器是大量生產(chǎn)的，不能進行節(jié)拍拆分。
    14、豐田目前的節(jié)拍是57秒，不同型號混產(chǎn)時，每個工序節(jié)拍拆分到48秒以下。
    15、廣州豐田5月時節(jié)拍是84秒，10月就已經(jīng)改善到了74秒！
    在生產(chǎn)線上，盡管大家想看的東西很多，但在后續(xù)參觀團的推動下，我們大概看了四十分鐘，結(jié)束后，現(xiàn)任高級經(jīng)理Mr. Hayashida給大家二十分鐘時間答問，盡管只回答了3個問題，這也是其他團體享受不到的特殊待遇呢！大家感覺有很多東西還是沒有弄明白，所以，對下午豐田高級經(jīng)理的互動就很期待了。
    接下來去參觀豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)館，在這里，對豐田各方面有很詳盡的介紹，分為環(huán)境保護，社會責(zé)任，生產(chǎn)技術(shù)，車型展示等展館。還有概念車的展示表演，很有來到未來時代的感覺。當(dāng)然，最吸引大家的還是生產(chǎn)技術(shù)館，在這里，有大量的圖片，錄像，三維動畫，解說，模型等，很全面的解釋了豐田生產(chǎn)方式。其中，豐田發(fā)展史，準(zhǔn)時制生產(chǎn)，拉動與看板，員工改善提案制等錄像，進一步闡述了我們看到的現(xiàn)場，對大家關(guān)心的事項都有很好的說明，這些信息很好地補充了現(xiàn)場看到聽到的一切，讓大家流連忘返。1個半小時的時間過的飛快，照相機，攝像機都發(fā)揮了作用，留下的記錄回國可以仔細(xì)研究。
    下午，我們來到豐田的接待酒店，這里像度假村，風(fēng)景非常優(yōu)美，令一路奔波的大家馬上進入到一個和諧寧靜的氛圍，身心立即得到放松，能更好地進入培訓(xùn)學(xué)習(xí)。給我們做互動的是豐田前任高級經(jīng)理林田先生，他先做了豐田生產(chǎn)方式的介紹，其中很有啟發(fā)的是：
    1、用看板暴露問題，把問題都公布出來，讓所有人都知道什么是重要的，出問題時，部長，組長都會先到現(xiàn)場去觀察情況，與員工一起解決。
    2、用看板系統(tǒng)來將少品種大批量的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為多品種小批量的生產(chǎn)，適應(yīng)市場需求的變化，提高生產(chǎn)柔性。
    3、豐田的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)運作是：零售點出每月銷售預(yù)測計劃—歸納各銷售點的預(yù)測后，豐田生產(chǎn)總結(jié)出暫定的月生產(chǎn)計劃—暫定生產(chǎn)車型—向供應(yīng)商提供月計劃供他們準(zhǔn)備生產(chǎn)—銷售點每天報實際的訂單—生產(chǎn)修正原計劃—四天前訂下最終生產(chǎn)計劃—每天生產(chǎn)臺數(shù)不變，但車種完全按客戶要求調(diào)整—生產(chǎn)線用看板拉動生產(chǎn)，并非計劃
    4、多品種小批量生產(chǎn)的必要條件是：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，換線時間短，多能工，品質(zhì)穩(wěn)定。
    林田先生還給大家展示了多品種小批量生產(chǎn)下，員工提議改善物料配送方式的案例，將零部件的數(shù)量減少，縮短工人拿取零件的時間，目前產(chǎn)線上供應(yīng)零部件的數(shù)量是大約2小時的產(chǎn)量。供應(yīng)商也是按這個節(jié)拍來送貨的。
    很多管理并非我們在生產(chǎn)現(xiàn)場可以觀察到，所以，學(xué)員對關(guān)心的問題向林田老師請教：
    1、我們已經(jīng)知道，豐田的員工提案制是整個生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，也是其他公司難效仿之處。請問，員工提案，是否跟工資掛鉤？
    答：與工資沒有關(guān)系。不過提案的數(shù)量，質(zhì)量會作為公司考評員工的依據(jù)。
    2、是否能規(guī)定每個員工每個月要交幾個提案？
    答：強制的提案，不能期望收到好的提議。豐田是尊重員工，員工的每個提議都是自愿的。公司每年由社長或副社長為好的提案者頒獎。
    3、是否有一小部分員工不愿提案，或沒有能力提案，公司會怎么對待他們？
    答: 每年是有10%左右的員工沒有參與提案改善。其中80%的人是對公司有所不滿的，還有一部分人是不知道如何表達自己的想法的，對于不知表達的，有時上司會幫助部下去總結(jié)他的提案，或大家一起討論提案。對于懷有不滿的人，公司的做法是：1.每年1-2次上司與部下交換意見，一對一的談話，請其將不滿說出來。了解他為何不做提案，并把談話內(nèi)容整理成報告交給人事部。2.有談心會，或者大家一起吃飯旅行等非正式方式交流思想。3.實在是不愿意提的，公司也就沒有辦法了，也不會把員工怎么樣。
    4、員工如何得到提拔的？
    答: 每年三次對員工進行評價，每年一次提薪機會，如果效益好，每年兩次獎金發(fā)放。公司對每個員工的期待是有明文規(guī)定的，對員工的評價也按此進行。
    提拔的標(biāo)準(zhǔn)是：1.過去2-3年的成績。 2.上司對其工作態(tài)度進行判斷。3.被提拔前對員工進行很多輪崗，幫助其拓寬視野。
    第三天：豐田主要供應(yīng)商電裝參觀及討論問答
    在豐田親眼看到的混合不同型號產(chǎn)品的快節(jié)奏生產(chǎn)，嚴(yán)謹(jǐn)有序的現(xiàn)場震撼了很多學(xué)員的內(nèi)心！在現(xiàn)場親身看到，聽到以前在書籍中提到的各種管理方式，留下的印象與看書或聽培訓(xùn)是截然不同的。學(xué)員中有人在豐田現(xiàn)場還不相信看到的事實：生產(chǎn)線上同時在生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品。說“這是不可能的！”當(dāng)顧問指導(dǎo)他們看產(chǎn)線上，不但汽車顏色花花綠綠，而且前后車門，車尾都不同時，那些學(xué)員才真正相信自己看到的一切。
    豐田能夠做到57秒的生產(chǎn)節(jié)拍（即每57秒一臺車下線），意味著供應(yīng)商也要能夠配合物料的及時運送及品質(zhì)保證，那么，他們的供應(yīng)商是怎樣做到的呢？第三天的電裝參觀無疑吸引著大家。
    在前往電裝的路上，Mark老師又開始了參觀前的定向：
    1、豐田的供應(yīng)商是每2小時送一次貨，貨物是不同供應(yīng)商的不同物料進行混裝的，按照豐田的看板配送及安排供應(yīng)商之間的裝貨序列。貨物直接送達生產(chǎn)線，而非原料倉庫。
    2、一般供應(yīng)商都保持有1天產(chǎn)量的緩沖庫存。
    3、供應(yīng)商都定期與豐田會面，以確保理解豐田的需求。
    4、生產(chǎn)以看板來控制短期的現(xiàn)場生產(chǎn)，結(jié)合生產(chǎn)計劃ERP預(yù)測中長期生產(chǎn)
    5、工人2小時輪崗一次，優(yōu)點是: 減少工人疲勞，提升生產(chǎn)靈活性，品質(zhì)提高，培養(yǎng)多技能員工，幫助員工更好地理解整個價值流，消除本位主義。
    參觀的電裝高鵬廠，有4000員工，年產(chǎn)1000萬臺儀表，主要供應(yīng)豐田和本田。引導(dǎo)員先安排大家觀看了電裝的錄像介紹，180度的寬屏投影，很舒服的小電影院。介紹片里，并沒有提及電裝的生產(chǎn)是如何安排的，著重強調(diào)的是他們在產(chǎn)品創(chuàng)新，安全，環(huán)保，社會責(zé)任，對人的關(guān)注等方面的理念。與之前豐田的高級經(jīng)理們留下的印象一樣，日本人對做什么的“道”的理解和重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過于怎么做的“術(shù)”。這多少給一些急于尋找具體解決問題的方法的學(xué)員帶來困惑，看來要進化到先尋“道”再求“術(shù)”真的需要過程。急于求術(shù)的學(xué)員，覺得講得怎么都是大道理，為什么沒有具體怎么做的辦法，卻難以理解，豐田的所有的優(yōu)勢，都是源自于正確的思維。具體的方法，只是結(jié)合不同實踐下，員工智慧的體現(xiàn)罷了。
    進入電裝生產(chǎn)線前，我們感受到了他們是如何把“尊重員工”落實到具體工作的: 廠區(qū)37萬平方米的面積，有三分之一用于種植樹木，全廠有21000棵樹，在寸土寸金的日本，企業(yè)為什么愿意付出這樣的代價？答案是：我們希望員工工作在一個綠色的世界里，身心愉快；員工食堂，能座下1000人，這樣，辛苦地工作后，員工吃飯時等待時間就不會很長了。里面干凈得可以脫下襪子行走，旁邊的休息室里，三三兩兩的員工在喝咖啡，令人感覺好像回到了國營時代；生產(chǎn)線大約兩百米的距離，有五個廁所，方便員工，背后意味著，企業(yè)的投資是不計成本的。
    電裝的生產(chǎn)線由于可以看的工序比較多，就顯得很豐富：
    產(chǎn)線混合生產(chǎn)不同品種類型的產(chǎn)品
    和注塑工序，每個員工照看5臺機器
    自動裝配線上，每個員工管理2-3條生產(chǎn)線
    各工序全部有空中電子看板，每小時公布每條產(chǎn)線的生產(chǎn)計劃及實際產(chǎn)出，設(shè)備可動率等實時及累計數(shù)據(jù)
    每臺設(shè)備上都有指示燈，顯示其工作狀態(tài)，一但黃燈或紅燈，在產(chǎn)線走動的工人就可以馬上過來處理
    SMT工序，線路板，焊接等，品質(zhì)檢查全部是用機器自動進行的
    人工裝配線，都是單元生產(chǎn)，根據(jù)訂單情況，有的單元1人生產(chǎn)，有的3-4人生產(chǎn)，隨時可以調(diào)配
    送物料的水蜘蛛，一次只送3-4個物料，在線的庫存很少
    人工組裝及SMT換線時間為0，注塑換線時間5-6分鐘，沖壓換線在1分鐘以下。
    機器換線時間統(tǒng)計通過自動控制系統(tǒng)提供
    新人育成道場，在車間里有6-7個，有各工序的模擬設(shè)備及工具等
    員工還有5個專門的培訓(xùn)教室：TPM，環(huán)保，質(zhì)量，改善，安全等主題。
    培訓(xùn)教室里有很多樣品，圖片，零件，機器，有道場主的照片，以及被認(rèn)證的講師的照片，學(xué)員獎狀等
    看完電裝的現(xiàn)場，感覺只有強大的供應(yīng)商的存在，豐田才有可能實現(xiàn)準(zhǔn)時制。電裝和其他的供應(yīng)商一樣，在豐田持續(xù)改善的50年中，一直和豐田一起改善并成長，很了不起，也一定很不容易。
    下午，豐田前任采購高級經(jīng)理高坂先生給大家做進一步的討論及問答。
    高坂先生花了一個多小時介紹大家早在書籍里看過的豐田的發(fā)展歷史，豐田理念的發(fā)源，等等，與書籍不同的是，從一個七十歲老人的口里，充滿情感道出的這些耳熟能詳?shù)墓适拢o人的沖擊是：做到了的人，這些理念是流淌在他們的血液里的；沒有做到的人，這些理念只是停留在他們的嘴巴上，所以說的是同樣的話，但感染力是大有區(qū)別的。
    高坂先生的啟示：
    豐田汽車成立于1937年，1950年差點破產(chǎn)，當(dāng)時員工每有得到很好的發(fā)展，公司辭退20%的員工時遭遇了大罷工，這個事件為后來豐田營造良好的勞資關(guān)系創(chuàng)造了機會。
    豐田企業(yè)創(chuàng)始人豐田佐吉，是個發(fā)明家，他對發(fā)明的不斷改進，改善，改善，再改善的精神，奠定了今天豐田持續(xù)改善的基礎(chǔ)。
    豐田佐吉很看中客戶的感受，他賣機器給客戶時，知道客戶一定不想要有故障的機器，所以在交付前，一定會反復(fù)檢查，確認(rèn)質(zhì)量沿襲下來成了今天豐田客戶至上質(zhì)量第一的思源。
    豐田1978年才開始做拉動系統(tǒng)，為此之前準(zhǔn)備了20年。
    大野耐一在推行拉動和看板系統(tǒng)時，遇到強烈抵制，是豐田英二的大力支持才堅持下來。
    豐田英二隊創(chuàng)新中出現(xiàn)的失敗很支持，從來不會指責(zé)失敗。
    豐田英二一直在豐田工作，卻能夠突破自我固有的運作模式，非常愿意挑戰(zhàn)自我。
    豐田制造成本目標(biāo)考慮因素：1. 最強的國際競爭力；2.產(chǎn)品功能； 3. 制造必須的成本； 4.銷售價格倒推的可允許成本
    豐田在研發(fā)時，就已經(jīng)清楚地制定了每個零部件的成本
    豐田評估供應(yīng)商考慮因素：價格；技術(shù)；質(zhì)量；經(jīng)營生產(chǎn)能力；與豐田配合度等情況，一旦選定供應(yīng)商，長時間內(nèi)不會更換，強調(diào)長期和安定的配合。
    持續(xù)改善也是供應(yīng)商被考評的因素
    同類產(chǎn)品不會分給兩家供應(yīng)商做，因為成本和運輸以及生產(chǎn)的穩(wěn)定性都有風(fēng)險。集中采購可以降低成本。
    豐田三個月前預(yù)計生產(chǎn)臺數(shù)，供應(yīng)商根據(jù)三個月的生產(chǎn)計劃準(zhǔn)備人及原材料。
    豐田通過看板匯總供應(yīng)商送貨信息，由總部按此付款，付款率是100%現(xiàn)金！
    當(dāng)市場需求有較大的波動時，豐田不會通過購進機器，加多生產(chǎn)班次等應(yīng)急的方法來緩沖需求，會有少量的加班，但目前還是兩班制，沒有增加到三班，是為工人考慮。
    豐田希望通過不斷改善來提高自身的市場響應(yīng)能力，不希望通過臨時措施來應(yīng)付需求，所以，新車上市時，經(jīng)常會出現(xiàn)讓客戶等待的情況。
    新車開發(fā)時，會任命主任工程師，根據(jù)市場端提出的要求，負(fù)責(zé)一切質(zhì)量成本等等，權(quán)限相當(dāng)?shù)拇蟆?br />     豐田由于經(jīng)歷過瀕臨破產(chǎn)，所以對現(xiàn)金流很看重，賺的錢都存在銀行里，不會去投機或搞多元化。
    產(chǎn)品開發(fā)時，就極力降低成本，生產(chǎn)時朝標(biāo)準(zhǔn)成本方向努力，然后對成本不斷進行改善。稱為成本的極限管理：設(shè)計極限成本，生產(chǎn)維持極限成本，不斷改善極限。
    豐田的預(yù)算管理包括設(shè)備投資，研發(fā)費用，生產(chǎn)成本人工成本等，先定目標(biāo)，然后改善。
    豐田對預(yù)算與其他企業(yè)不同：如果事情是必要的，沒有預(yù)算也會追加；即使預(yù)算多了，年底有余，會存下來，不會亂花掉；平時即使有預(yù)算，大家也會省著花。
    對于人的培養(yǎng)，公司認(rèn)為: 制造產(chǎn)品，先制造人。培養(yǎng)人講究：1. 以現(xiàn)場崗位為中心進行培養(yǎng)。2. 上司教—員工接受相結(jié)合的辦法。上司盡心，下屬用心，相互學(xué)習(xí)。沒有從員工身上學(xué)到東西的上司，提拔時會受影響。
    兩天的參觀，對每個人的內(nèi)心都帶來了沖擊，晚上，老師組織大家消化理解所看所學(xué)，并補充了很多白天看到的現(xiàn)象背后的理念和思考方式。令大家驚訝于自己的收獲，雖然生產(chǎn)現(xiàn)場允許停留的時間很短，但因為有提前的準(zhǔn)備和事后的問答和討論，現(xiàn)場內(nèi)外的信息相互補充，整個豐田生產(chǎn)方式逐漸在大家心里充實與立體化了。學(xué)員分小組討論看到的現(xiàn)象，背后的理念，以及以后如何應(yīng)用到自己的崗位，在積極熱烈的討論中，絲毫感受不到每天穿州過省行程幾百公里的疲憊，只有像海綿一樣急于吸取的熱忱。
    第四天：本田參觀及討論問答
    今天的行程是先到鈴鹿市，請本田的高級經(jīng)理櫻井直彥先生給大家做本田人才培養(yǎng)哲學(xué)的培訓(xùn)，再去現(xiàn)場參觀。當(dāng)我們知道櫻井先生被日本業(yè)界稱為“設(shè)備之神”后，特地請他在講課內(nèi)容中加入他拿手的設(shè)備管理方面的內(nèi)容，他很高興地答應(yīng)了。
    培訓(xùn)被安排在鈴鹿市一個離本田不遠(yuǎn)的酒店，我們到早了二十分鐘，正好可以欣賞一下純?nèi)帐蕉燃俅宓木爸拢蠹胰齼蓛傻呐恼眨S意舉起相機就是一處風(fēng)景，旅途的疲勞馬上被愉快的興致沖散了。
    櫻井先生比高坂及林田先生看上去要年輕，但他卻在本田工作了五十年了，按他的說法，是因為喜悅，所以雖然拼命工作，仍然覺得年輕的緣故。本田的經(jīng)營哲學(xué)是：1.對人的尊重，自立，平等，信賴；2.三個喜悅：客戶喜悅購買；銷售喜悅；制造喜悅。
    櫻井先生在講到本田的每一處成功，每一項優(yōu)勢時，無不流露出對公司具備優(yōu)秀的人才而滿懷的自豪。所以他跟大家著重介紹的本田的育人方法，令大家感受頗深：
    本田原來是生產(chǎn)馬達和摩托車的，汽車制造起步較晚。在本田發(fā)展的每個關(guān)鍵階段，都有很好的產(chǎn)品推向市場，支撐著公司的轉(zhuǎn)型。這意味著公司一直培養(yǎng)了不同特長的人才，才能支持公司的不斷發(fā)展。錢留著沒用，本田用錢來培養(yǎng)人才。
    本田的社長除第一任創(chuàng)始人外，全部是非本田家族的成員，都是公司自己培養(yǎng)的干部。
    公司不追求數(shù)量和銷量，只追求不同，只有做到不同，才能吸引客戶。
    本田鼓勵員工追求失敗，追求挑戰(zhàn)。
    本田不害怕限制，雖然在公司發(fā)展的過程中出現(xiàn)過很多限制，但越是限制越能夠促進它的發(fā)展。
    現(xiàn)在公司使用的機器非常先進，只要更換很小的部件就可以生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，但只有像本田這樣的大公司才能管理好這些機器，因為他們有優(yōu)秀的人才，中小企業(yè)就是白送這些機器給他們，也因為沒有人才而使用不了。
    員工一進工廠，必須每天填寫“我的記錄”，說明我的疑問，建議，工作中發(fā)現(xiàn)的問題等，上司必須每天閱讀并給員工反饋，如果上司不關(guān)注員工的記錄，會在提升時受到影響。
    員工工作三年后會被要求填寫“自我主張表”，描述自己對工作的感受，什么地方最拿手，什么地方有困難，需要什么培訓(xùn)，未來希望如何發(fā)展，自己有什么優(yōu)缺點等。第五年后，員工必須每天填寫“我的記錄”，說明我的疑問，建議，工作中發(fā)現(xiàn)的問題等，讓公司知道如何協(xié)助其發(fā)展。
    公司為員工提供一切可以發(fā)展的機會，有如，成為管理人員之前，希望你能取得各種各樣的資格，參與各種各樣的訓(xùn)練，參與比較多的研修，每個人起到不同的作用，希望每個人能爭取多的訓(xùn)練機會和資格，使自己得到發(fā)展，人才是最關(guān)鍵的一點，比如把馬可拉到游水的地方，馬是否喝水，取決于你自己，人和人之間的差距也就是你是否愿意不斷學(xué)習(xí)和研修。公司會讓你感到興趣和欲望，制造一種非常想喝水的情況，以我為例，我完人不會英語，1985年，被派到美國，我必須拼命地學(xué)英語，讓你在這個環(huán)境必須學(xué)，在戰(zhàn)術(shù)方面，你稍微失敗一點不在緊，在戰(zhàn)略方面失敗是不允許的。公司給你創(chuàng)造機會，你是否努力歸你自己。
    本田對人員能力的要求有：研修能力，與人交往的能力，發(fā)生問題是否能正確對待、你的思考方式等。
    公司對人才的評定是：不注重結(jié)果，評估的是過程。分為一等二等，三級四級，這些大概是工作三年的資格、工作的成果，工作是不是有曠工，技術(shù)能力、對人關(guān)系、思維能力，處理問題的能力。
    員工填寫的自我主張表，憑這張內(nèi)容，上司跟你一年三次進行面談，上司對每人進行評價，還有性格，頭腦是不是靈活。性格分為三方面：X、Y、Z型，有理性的、行動性、善良的、努力的、研究家、懂分寸，是上司對你大概的一個評價。面試的記錄寫下來，得出一個結(jié)論，每個人的特性，這個人究競適合做什么事，從事技術(shù)，用于技術(shù)，特長是人事，用于人事，有些人是銷售，就從事銷售。一般是三年，有一個適當(dāng)?shù)脑u價。我自己兩年能力的表，為你點上點數(shù)，對你的工資、一年兩次的獎金，提拔都有關(guān)系，評價的是科長、系長他們商量之后做出評價。并不是科長一個人武斷的，是三四人一起商量了，第二年輪崗的時候，以這個為依據(jù)，派到什么地方。
    櫻井先生還饒有興趣地介紹了本田在機器設(shè)備方面的改進是如何配合市場不斷的變化的，雖然我們聽起來有些枯燥，但從他孜孜不倦的言談中，從他堅定的眼神里，完全能夠感受到每個本田員工懷抱的理想，正如他說的：“我們眼里看到的，應(yīng)該是整個世界！”
    這句話實在是令人觸動頗深，日本一個彈丸之地，一個高中生畢業(yè)的企業(yè)老員工，卻有如此高遠(yuǎn)的心胸，所以完全可以想象，他們做事情的時候，能夠以全局的眼光來進行思維，不大會出現(xiàn)部門本位主義的問題。
    還沉浸在櫻井先生的富有哲理的話語中，我們已來到參觀的現(xiàn)場，帶領(lǐng)我們參觀的本田員工渾身充滿活力，而且他們的禮貌并非停留在禮節(jié)上，能夠感受到那種友善確實是出于對工作的喜悅。他們的工作也做得很仔細(xì)到位，每個人的座位上事先擺好了一套資料，資料按照講解的順序疊放，最下面放的是大信封，這個細(xì)節(jié)讓我們感到很方便，其它公司都是把資料套在信封里，學(xué)員要取出來翻找，本田的這些安排的確令人感到體貼細(xì)致，讓客人覺得非常方便，非常人性化，充滿工作熱情的講解讓人感受到本田員工積極的工作態(tài)度和心態(tài)。
    現(xiàn)場參觀發(fā)現(xiàn)：
    工廠有占面積大約四分之一的停車場，里面停有幾千輛車員工私家車，幾乎全是本田的各種款型。
    本田鈴鹿工廠一條生產(chǎn)線可以生產(chǎn)8種車型，每天生產(chǎn)1070臺，節(jié)拍是49秒
    機器適合生產(chǎn)所有機種
    每臺車的需要裝配的零件清單都不相同，有清單表貼于車頭
    流水線長1200米，加工時間3小時左右
    每臺車有大約25000個零件
    有300多家供應(yīng)商，每天有3000臺次的卡車運送各種零件入場。
    成品檢驗項目多達450項
    裝運物料的塑料箱有自帶泡棉的活動蓋板，防止產(chǎn)品落入灰塵雜物
    工人生產(chǎn)節(jié)奏很快，但每次操作后，仍會認(rèn)真填寫記錄
    無人自動運料車，可運250公斤重的物料，全部由員工自己制作，每臺在行進中都有提示音樂，而且都不同，據(jù)說是員工自選以表達“自我主張”
    工人作業(yè)因操作部位不同而導(dǎo)致作業(yè)高度不一，流水線設(shè)計成在各個工位間可以升降調(diào)節(jié)的
    本田與豐田文化明顯不同，本田的人更快樂，有活力，親和，更注重技術(shù)；豐田更注重整體的商業(yè)運作，能更客觀地思考市場
    本田和豐田有兩件事相同：對人的尊重，對消除浪費的重視
    浪費的識別通常都是由員工找到的，工程師或上司只是協(xié)助他們?nèi)ハ?br />     從本田出來，Mark老師又抓緊時間給大家總結(jié)了一下本田應(yīng)該提升的地方：
    1、本田的目視系統(tǒng)相對豐田和電裝要少，可以更多地使用，使管理透明化
    2、現(xiàn)場的WIP比豐田多，物料流動性可以提高
    3、本田有安燈系統(tǒng)，但是員工要走動兩步去按按鈕，豐田是員工一抬手就可以操作的拉繩，減少了走動的浪費及2-3秒的時間
    4、本田工人節(jié)奏比豐田慢，這也許跟他們喜悅制造有關(guān)，但有待工現(xiàn)象還是應(yīng)該改善的
    5、本田沒有生產(chǎn)進度看板，全場對生產(chǎn)進度的掌握不夠及時
    這些總結(jié)令大部分學(xué)員都很意外，因為大家并不能很快地找出這些差距，看來有些公司的高層會到日本見學(xué)達7次之多，是有道理的，武功一定是漸行漸深，Mark老師畢竟從事精益有25年的經(jīng)驗了。Mark 老師盡職盡責(zé)的精神也無時不刻讓學(xué)員感受到日本人對工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)態(tài)度和素養(yǎng)。
    第五天：整個參觀總結(jié)討論問答
    Mark老師在姬路市的酒店給大家做整個參觀行程的總結(jié)。
    請大家分組討論的問題是:
    1、哪些事項在參觀中看到/聽到的，可用于本公司中？
    2、在我返回后，我將改變我自己的行為，第一件我將要改變我的事是？
    3、我們曾制定許多計劃，卻很少真正得以實施，那這次我們?nèi)绾巫龅貌煌?br />     問題討論中，老師不斷提醒學(xué)員，我們要改善自己什么，而不是回去后指揮他人去改善。學(xué)員們得到的收獲包括：
    精益是以“改善”為核心的，“改善”的重點是在生產(chǎn)過程中清楚浪費。這是我們經(jīng)過考察學(xué)習(xí)后極力認(rèn)同的。
    豐田看板系統(tǒng)的實地考察，配料的實地考察讓人體會較深，電裝公司的SMT、JIT生產(chǎn)，單件流生產(chǎn)，cell生產(chǎn)方式，實地參觀，眼見為實。
    讓我收益最大的分別是豐田的看板管理，均衡化，可視化原理，本田的企業(yè)文化和相互尊重的氛圍。松下變廢為寶，廢品分類回收和環(huán)保節(jié)能的理念等。
    這次訪問的幾家都讓我獲得了不同的感受，豐田：現(xiàn)場解決；本田：以人為本，對技術(shù)的不懈追求；松下一種社會責(zé)任
    豐田公司，他的經(jīng)營理念和工作方法：kanban。任何一間公司不可能單純采用豐田的kanban就能提高質(zhì)量。這是一項系統(tǒng)進程。
    豐田現(xiàn)場: 去其現(xiàn)場看到了其精益思想的一些具體體現(xiàn)，對工作很有幫助。
    豐田公司：豐田的精益工作全面而持久，值得借鑒。本田公司也有自己特點。
    豐田、電裝、本田、松下，收益都很大。因為這些公司各有特點、特色。
    ①豐田—現(xiàn)地現(xiàn)場主義—— 目前企業(yè)的管理方法和風(fēng)格與此相悖。
    ②本田—效果和效率——只關(guān)注效果。
    ③松下—空調(diào)的風(fēng)扇配件——創(chuàng)新和解決問題實際就是真正去做。
    豐田：持續(xù)改善的精神和Kaizan機制
    ①豐田公司訪問的收益最大。豐田是出現(xiàn)場管理。自我主張?zhí)岚傅缺容^好的方法，都可以借鑒并推行于企業(yè)。
    ②松下收益也不錯。希望中國企業(yè)乃至政府都能向松下環(huán)保管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并在全國提倡。
    學(xué)員經(jīng)過熱烈討論后，分組匯報了自己回到公司后的行動計劃，及如何防止計劃出錯的預(yù)防措施。最后，Mark老師還把這些天所有重要的知識點給大家做了總結(jié)。
    七天在日本穿州過省，停留了6-7個城市，參觀了4間工廠，與十幾位日本企業(yè)及顧問人員接觸，每天浸染在改善的環(huán)境中，突然感覺自己站到了更高的山峰上，看到的想到的，都發(fā)生了改變。以前看過幾乎所有的精益書籍，接受過無數(shù)的精益培訓(xùn)，聽取過幾十場的精益演講，但這次，親身體會到，親眼看到，親耳聽到的一切，令之前的片斷的認(rèn)識都聯(lián)系起來，形成了更立體而完整的體系。學(xué)得真“道”，一定要回來向企業(yè)和國人推廣介紹，從自己做起，天天改善，令一切變得不同。
    希望能夠有機會，實施一段精益后，再次來日本見學(xué)，在精益之路上，不斷前行…