豐田生產方式（也叫豐田生產體系）存在一個明顯的悖論。一方面，在豐田工廠中，每一項作業活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是硬性規定的，不容許出現任何偏差；另一方面，豐田的生產運作又具有極強的柔性和靈活性，能夠根據客戶需求和環境的變化迅速做出調整。這究竟是如何實現的呢？
    對豐田的40多家工廠進行歷時4年的考察和深入研究之后，本文作者得出了這樣的結論：正是嚴格的硬性規定給豐田帶來了靈活性和創造力。破解這個悖論的關鍵在于：豐田的運作可以被視為一系列嚴格控制下的實驗。每當制訂一項流程規定時，豐田制訂的實際上都是一系列假設，這些假設可以通過實踐加以檢驗，在實踐中不斷得以改進。這種科學方法在豐田已經根深蒂固，豐田造就了人人都是科學家的一個生產組織。
    是為什么在這家企業中，高度的規范化和結構化并不像人們想像的那樣會產生一個命令加控制的工作環境。事實上，豐田總是鼓勵員工和經理們積極展開實驗——這種實驗被普遍視為學習型組織的基石。把豐田與其他企業區別開來的，正是這一點。
    生產方式并不是強制推行的，甚至也不是有意為之，而是經過50多年的實踐慢慢發展和演化而成的。因此，關于該體系的知識多為隱性知識。本文中，作者試圖揭開豐田生產方式的神秘面紗，把隱性知識變為顯性知識，讓人們洞悉其真正的運行機制。
    作者總結出四條規則。其中三條是設計規則：如何將所有的作業流程變成一項項實驗；另一條是改進規則：如何把科學方法傳授給各個層級的員工。在作者看來，正是這些規則，而非人們在工廠參觀時看到的具體做法和工具（如看板和安燈等）構成了豐田生產方式的精髓。被作者視為豐田生產體系DNA的四條規則如下：
    規則一：員工如何作業
    豐田的經理們認識到，魔鬼存在于細節之中。所以他們要確保所有作業的內容、次序、時間安排和最終結果都有明確規定。例如，在安裝汽車座椅時，工人必須依照一定的次序來上螺栓，而擰緊每個螺栓所需的時間和轉矩也都有明確規定。這種精確性反映在所有員工的作業活動中。
    規則二：員工如何進行工作銜接
    豐田認為，每一處工作銜接都必須是規范化和直接的，必須明確規定參與人員，所提供產品和服務的形式和數量，每個工人提出需求的方式，以及滿足需求的預計時間等等。通過該規則，每個工人與負責為他提供貨物或服務的員工之間，就建立了一種客戶－供應商關系。
    規則三：生產線應如何構筑
    在豐田公司，構筑每條生產線時都必須保證產品或者服務能夠沿著簡單、確定的路線流動，除非生產線需要重新設計，否則該路線不得輕易更改。原則上，在任何一條豐田的供應鏈上，都不能有分岔或者回流等干擾正常流程的現象。
    規則四：應如何持續改進
    發現問題只是第一步。要持續有效地變革，人們必須知道如何變革以及由誰來負責變革。所以，第四條規則可以表述如下：對生產作業、工人或者機器之間的工作銜接以及線路流程所進行的任何改革，都必須按照科學方法，在老師的指導下，于組織中盡可能低的層面上進行。
    作者相信，假如一家企業能夠致力于掌握以上這四項原則，那么它就有可能去成功復制豐田生產體系的DNA，進而取得像豐田那樣的佳績。
     精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
    包括眾多知名的制造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成（例如：精益生產培訓等定期進行相關課程培訓）、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作臺設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業管理涉及的諸多層面。
    精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
    不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，JIT準時制生產方式（Just In Time）準時化生產，看板管理以及零庫存。