杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。
    隨著日本經濟的低迷，日本汽車市場也陷于長期衰退之中，然而豐田汽車卻在日益激烈的競爭中繼續保持利潤增長，最近更提出"世界第一"的宣言，宣稱要達到全世界汽車銷售總量的15%，顯示了其邁向世界頂點的決心。
    豐田2002年第一季財報顯示，豐田的凈利為3523億日元(29.1億美元)，較2001年同期增長了1倍多，而銷售額則上升了20%.環視對手，豐田在第一季度營業毛利率為9.8%，超過了本田的8.8%，更遠遠超越了美國三大汽車制造廠的營業毛利率：通用為3.7%，福特為1.6%，克萊斯勒為4.8%.豐田是如何做到這些的呢？
    我以為，豐田繼續保持增長的關鍵，不僅是著重于降低生產成本，而是更強調如何提高整體競爭力。諸如美國三大汽車制造商，越來越依賴于折扣來維持銷售，對于豐田而言，這可能是短視而無利潤的做法。他們提出了"UMR計劃"(UnitedManufacturingReformPlan)，用來強化汽車基干零件的設計開發能力，提高效率。豐田投入百億日元預算開發引擎設計軟件，目的是使生產引擎設備小型化、作業工程簡單化，并且貫徹生產一體化，在工廠透過中心看板就可以掌握所有汽車制程進度。
    由于豐田追求高效率的制造和汽車開發能力，其零件成本只占汽車總成本的1/20，而銷售一臺5000美元的汽車，成本只需2000美元，無形中大大提升了利潤。
    豐田保持增長的基礎是變革的決心、講究效率的意志力，是豐田汽車領導者如名譽會長豐田章一郎等人所倡導的企業文化。所以，當我聽到豐田對于今年(2003年3月止的會計年度)再次創造高利潤的紀錄表示很有信心時，一點都不壓抑！
    日前，豐田社長張富士夫(FujioCho)獲選為美國《商業周刊》(2003/1/13期)世界15位最杰出經理人之一，因為豐田是日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元，2001/4～2002/3)的企業。在日本經濟被人形容為"處在黑洞猶看不見曙光"之際，張富士夫此時能獲選，具有相當典范的意義與價值。
    張富士夫認為，日本要脫離困境，唯一的良方就是打破傳統產業藩籬，引進"豐田式的生產管理".那么，豐田生產管理的關鍵原則是什么呢？我特別歸納如下：
    建立看板體系
    就是重新改造流程，改變由經營者主導生產數量的傳統，轉而重視顧客的需求，由后面的工程人員藉由看板告訴前一項工程人員的需求(比方需要多少零件、何時補貨等等)，亦即逆向控制生產數量的供應鏈模式。這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是能提高流程的效率。
    強調實時存貨
    依據顧客的需求，生產必要的東西，在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在20世紀80年代就已經為美國企業所用，并有很多成功案例。
    標準作業徹底化
    豐田對生產的內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，比如裝輪胎和引擎需要幾分幾秒等等。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現了更好更有效率的方法，就可以變更標準作業。
    杜絕浪費和模糊
    杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量、運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。豐田要求每個員工在每一項作業環節里，都要重復問為什么(Why)，然后想如何做(How)，即"5W1H"，并確認自己以嚴謹的態度打造完美的制造任務。
    生產平準化
    平準化指的是"取量均值性"，假如后一個工程生產作業的取量變化大，則前一個作業工程必須準備最高量，由此造成庫存浪費。豐田要求各生產工程的取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平準，降低庫存與生產浪費。
    活人、活空間
    在對流程進行不斷改善的過程中，豐田發現，在生產量不變的情況下，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間可以做靈活的運用。人員也是一樣，假如一個生產線上有6個人，在組裝時抽掉1個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由6個人變成5個人，原來那個人的工作被其他5人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為"活人、活空間"，即鼓勵員工都成為"多能工"，以創造最高價值。
    養成自動化習慣
    這里的自動化不僅僅包括機器，還包括人的自動化，也就是養成良好的工作習慣，不斷學習創新，這也是企業的責任。藉由生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立豐田學院(ToyotaInstitute)，讓人員的素質越來越高，反應越來越快，動作越來越精確。

    精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
    包括眾多知名的制造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場管理的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作臺設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。
    精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
    不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，JIT準時生產（Just In Time），看板管理以及零庫存。