汽車制造商豐田汽車公司（ToyotaMotorCorporation）則另有一詞來形容：持續改善（kaizen）。這個詞語適用于豐田公司的一切工作：從汽車生產到產品創新，無所不包。它的新車型也許會遭遇滑鐵盧（正如1957年推出的首批美國車），但到了第二版本，首款車的許多缺點便會消失，再到第三版本出臺時，這些缺點就幾乎消失殆盡。
    最近，歐洲市場感受到了豐田公司這股鍥而不舍的精神。在歐洲，豐田不及大眾（Volkswagen）、雷諾（Renault）等公司。豐田公司歐洲市場推廣總裁TadashiArashima爽快地承認，與美國市場相比，豐田公司在歐洲市場“落后20年”。但是，豐田公司通過不斷改進設計（這是豐田歷來的弱點），并采用更多的柴油發動機，從而趕超競爭對手。
    如今，誰也不敢小覷豐田公司。它的市值已升至1370億美元，是通用（GeneralMotors）、福特（Ford）、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）、雷諾（Renault）和大眾（Volkswagen）的總和。近來，豐田還開始生產時尚車型。在剛開幕的巴黎車展上，豐田公司展出了最新款的Prius混合動力車（hybrid-engine）。在好萊塢，注重環保的名流們所開的就是這款車。
    業內許多汽車公司都認為，能夠迅速變換策略是獲得成功的前提。在這方面，豐田公司顯得有些格格不入。它是一家謹慎保守的企業，始終堅持幾十年前的經營模式。然而，它已穩步趕超了競爭對手，其輕型車的年銷售量位居第二，僅次于通用公司。
    其它公司可以從豐田身上汲取一些經驗。豐田公司將精力集中在自身的有機增長，而不是通過并購來尋求發展。它堅持固有的策略，而不是每換一次首席執行官就帶來一次發展方向的突變。和沃爾瑪一樣，它的發展是反復式的：盡管作過具體執行上的調整，但它的發展路向始終如一。
    自從《改變世界的機器》（TheMachinethatChangedtheWorld）一書出版以來，其它公司曾試圖模仿豐田公司的經營模式。與其競爭對手的產品相比，豐田汽車的缺陷少，成本低。這是豐田供應商、經銷商和員工互相合作的成果。《改變世界的機器》一書是1991年研究豐田公司生產系統的一份報告，該生產系統由公司的工程師大野耐一(TaiichiOhno)開發。
    豐田公司的做法與福特等制造商形成了鮮明的對比。在20世紀，福特公司曾多次突然改變發展方向，最近的一次是在比爾?福特（BillFord）接替雅克·納瑟（JacquesNasser）擔任首席執行官之后。英國Autopolis咨詢公司的合伙人約翰?沃莫爾德（JohnWormald）說：“豐田公司并不是所有方面都很完美，但在避免內耗和浪費精力方面做得比其它公司好得多。”
    豐田公司這種自律性使它不像其它公司那樣背負太多的“包袱”。雖然它可針對不同市場調整其汽車產品，但它的制造“平臺”（即不同車型共有的基本結構）更為有限。去年，它的低成本制造策略使其在美國市場上銷售的每輛汽車平均利潤達到1700美元，而通用公司每輛車的平均利潤為180美元。
    奇怪的是，其它公司在某些方面至今仍未能趕上豐田。豐田公司幾乎從不隱瞞其經營模式：它經常與其它公司共享制造設備。例如它在美國的首家工廠就是與通用的合資企業；它與PGA標致雪鐵龍（PGAPeugeotCitroen）合建的新廠很快也將在捷克投產；前不久，它還與中國的一家汽車制造商簽署了一項協議，從明年開始在中國生產Prius混合動力車。
    豐田公司的日本背景加上耐心十足的投資者使其可以把目光放遠，但它的美國競爭對手卻要面對沉重的壓力，關注短期效益。但這不是豐田公司成功的全部原因。戴姆勒-克萊斯勒公司也有德國銀行界和股東的默默支持，盡管德國的銀行和公司股東們長期忍受壞消息，但很少向公司施加壓力。盡管如此，戴姆勒-克萊斯勒公司也沒在美國市場上大獲成功。
    豐田公司取得成功更為重要的一點在于它的企業文化：謙恭、虛心好學（同時也愿意與他人分享自己的經歷）以及解決問題時的無窮毅力。大野耐一先生堅持生產線上的問題必須徹底分析并予以解決，而不是追求快速方便的對付辦法。正是這種執著態度一直推動豐田公司的發展。
    Prius混合動力車便是一個很好的例子。公司于1993年開始研制汽電混合引擎的項目，當時，美國公司正熱衷于耗油量極大的運動型多用途汽車（sportsutilityvehicles）。豐田于1997年在日本推出首輛Prius混合動力車；但直到去年，當第二款動力更強的Prius車推出之后，它才開始在美國熱銷。現在此車的訂貨期需5個月。
    最近，豐田公司卻為自己的成功感到苦惱，它擔心如此成功反而不利。公司現已占有全球市場份額的10％，其“目標”是在2010年把這個數字增加到15％。公司總裁張富士夫（FujioCho）曾談到公司的“危機感”，即隨著公司的不斷擴張，豐田的企業文化將被淡化。已有顧客投訴說，豐田公司在美國的汽車代理商非常傲慢自大。

    Arashima先生說：“我不敢肯定公司的規模是不是問題，但成功肯定是一個問題。我們知道，公司不會永遠成功，我們必須不斷努力。”這話的確明智，但我們不能太當真。畢竟，每隔幾年都有一些公司從勝利走向失敗。但是70年來，豐田公司一直固執地掃除發展道路上的障礙。而要改變這樣難得的好習慣則不是一件容易的事。

   精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
    包括眾多知名的制造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成（例如：精益生產培訓等定期進行相關課程培訓）、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作臺設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業管理涉及的諸多層面。
    精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
    不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，JIT準時制生產方式（Just In Time）準時化生產，看板管理以及零庫存。