一、 “8”字型現場改善的
    基本概念
    遵循8字形運動軌跡，形成了一套一點切入、雙管齊下、循環往復、持續改進、不斷提高的現場管理方法。從不斷投入的各種管理方法所進行的循環運動軌跡來看，如同“8”這個數字，它既不是原有點或面上的簡單擴大，也不是有開口的單向單次循環，它既有投入后運行的圓周，又有切出一個圓周后到另一個圓周循環的路線，同時還有兩個互相不同的圓周時刻保持一個切點的閉環運動，稱之為“8”字型現場改善。
    二、“8”字型現場改善的
    實施效果
    1．生產秩序穩定，現場文明生產規范貫徹到位 生產現場的產品和物料擺放能夠保持24小時的橫平豎直標識清晰、各類安全通道24小時暢通、各類工具器具定置管理并物見本色、角落無雜物、現場無廢棄物。
    2．生產成本得到控制并不斷下降 “8”字型現場改善實施兩年后，公司直接材料成本降低了3個百分點。
    3．設備運行效率得到提高，故障次數明顯減少 在保證生產效率穩定提高的前提下，設備年故障次數下降了近30%。
    4．員工隊伍整體技能素質得到進一步提高，自主創新能力增強 員工自主創造形成各類技術改進成果150多項，并有9項申報了專利。
    三、“8”字型現場改善的
    主要內容和做法
    1．確定改善總目標 要求生產現場做到“一通一定、產品擺放整齊劃一、設備工具物見本色”，同時秉承“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念，要求產品一次交驗合格率達到97%以上。
    2．建立樣板班組，形成初始方法 抽調各有所長的人員成立一個單獨運營的班組，改變原來單純的車間對班組的管理方式，從改進激勵機制入手，設定“產量、質量、出勤率、事故率、工期、技術進步、團隊精神、班組建設”等考核指標，將成員收入劃分為“公司控制部分、車間控制部分、班組控制部分”，按3∶4∶3的比例與“個人計件部分”進行4個象限全方位考核。充分尊重班組長對班組管理的權利，最大限度地調動他們的能動性、主動性和積極性。因為充分發揮了班組成員的主動性，該班組在成立不到一個月的時間里就凸現出了強大的戰斗力和生命力，成為一個班組建設的樣板，為在全公司推動班組建設提供了初始方法。
    3．第一次切入：班組建設和現場規范 圖示中藍色粗箭頭代表第一次切入，藍色細箭頭代表管理方法和工具的循環。 在啟動班組建設工作之初，要求必須做到務實，將班組建設工作的目標確定為解決生產現場問題。通過班組建設工作，的13個班組，不但很好地完成了班組建設初級階段的任務，而且通過現場規范使各自的班組管理慢慢變得輕松自如。
    很清楚地看到，現場再亂，也都是可以切實進入眼睛的東西，能夠很方便地找出需要整改的具體地方和事情。在2006年底和2007年初，由生產總監主導，各相關環節統一行動，開始實施生產管理體系再造工作，用近半年時間打造出了一個符合自身實際情況的“全面生產管理體系”。該體系自銷售環節開始，經過計劃管理、技術轉化、采購、投放、產出、控制等環節，最后又轉入銷售過程。 在實現閉環管理的同時，向生產過程各個環節引入客戶關系管理。生產過程中的每一個環節、每一個人都參與生產管理，生產過程中的每一個人在參與生產管理的同時參與現場管理，與現場規范和班組建設工作同步實施、同步進行。生產過程中的每一個環節都是上一個環節的顧客，同時也是生產總監的顧客。而生產總監在面對整體的生產過程時，又是整個過程的指揮員。三管齊下的第一步切入，使生產現場和生產秩序在幾個月的時間里就有了很大改觀。
    4．第二次切入：提升班組管理水平 圖示中紅色粗箭頭代表第二次切入，紅色細箭頭代表管理方法和工具的循環。在整個實施過程中，切入的手段是無限制的，切入的次數同樣沒有規定，但前兩次切入至關重要。 把班組的自我管理作為生產現場再造和改善的第二步工作，把培訓班組長，使其掌握班組建設要點作為班組建設的轉折點和提升的驅動力。公司管理人員掛靠班組，采用靈活多樣的手段培訓班組長，使班組長能夠熟練運用班前班后會、5S、巡檢、指導、核算這5種班組管理工具，取得了事半功倍效果，最大限度的、自然的樹立起了班組長的個人權威。
    5．找出運行中存在的問題 圖示中藍色虛箭頭代表第一次循環后的分析。同一起點發出的兩個不同指向的箭頭分別代表經驗和問題。 經過兩次的切入之后，的生產現場管理已經得到很大改善，全面生產管理體系在生產經營活動中得到了實際運行，現場管理水平基本達到了當初設定的目標，杜絕了料頭、廢品，安全通道暢通，員工徹底丟棄了違反規程、隨意操作等壞習慣。在此基礎上，針對生產運行時的每一個細節，進行全方位的問題查找，準確定位問題，制定相應的糾正和預防措施。同時，不斷對現場改善中好的經驗加以總結、提高和完善。糾正措施和先進經驗都直接切入工作循環。
    6．第三次切入：標準化建設及班組文化和企業文化建設 現場的物流和物資停放是生產現場最大的動作點，在不斷改善的過程中，將物流的路徑、方向、物資停放坐標等用文件化的圖形、數字、文字加以規定。在生產現場管理的其他方面，也逐步把經過多次循環驗證的方式方法加以標準化。 把企業文化建設的起點放在班組文化建設的小范圍內進行，使文化體系更加符合一個集體的運行方式。待班組文化有了雛形之后，2008年4月份公司把所有班組的文化精髓加以提煉，找出其中的共同點和相似之處，結合企業的特點和戰略目標，形成一個大集體的文化，使企業文化建設和提煉工作步入正軌。
    7．再次查找運行中存在的問題 經過持續一年多的運行后，的生產現場無論是硬性指標還是直觀的感覺，都已基本達到了當初設定的目標。生產管理人員的工作也脫離了具體事務，而把主要精力用于管理的控制和提高上。 現在的生產現場，管理人員在已有改善成果的基礎之上，按照“8”字形工作循環，堅持在每次現場巡視中都要找出一個不符合管理要求和目標的地方，分析是局部問題還是普遍問題、是 短時間的問題還是長時間的問題。如果是局部的、短時間的問題，提出要求直接整改。如果是普遍性的、長時間的問題，就找出應對的辦法，加入管理方法和工具循環，直到問題得到徹底解決。