企業(yè)管理咨詢中，關(guān)于民營企業(yè)難推行精益生產(chǎn)的原因有哪些?咨詢，解答如下：
    推行成功的企業(yè)都是一樣的，推行不成功的企業(yè)，各有各的不幸。
根據(jù)我多年的精益推行經(jīng)驗(yàn)來看，推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個(gè)方面:企業(yè)管理基礎(chǔ)太差，草草上馬。
企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒做好，現(xiàn)場管理混亂;中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗(yàn)，做事憑感覺;過程質(zhì)量控制無效，只有處罰……如此的企業(yè)加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。
做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場管理、具有一定改善基礎(chǔ)的能力。
切忌，不明自己，草率上馬。
導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想，導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差。
"冰凍三尺非一日之寒",在中國推行精益生產(chǎn)需要有一個(gè)"漢化"的過程。
日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。
急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。
企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。
但是，沖著"利"去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個(gè)體效率誘惑而忽視了整體效率;只看到短期利益而忽視了長期利益;只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會(huì)責(zé)任。
要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實(shí)際的。
要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對公司及個(gè)人帶來的好處，減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。
將經(jīng)營與管理混為一談。
精益管理不是"靈丹妙藥",企業(yè)管理者應(yīng)打消"臨渴掘井"的念頭和心態(tài)。
市場環(huán)境瞬息萬變，很多企業(yè)的業(yè)績大起大落，這時(shí)候，公司通常會(huì)因應(yīng)市場變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。
這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營行為。
但是，工廠的管理活動(dòng)與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞?曾經(jīng)看到過有些工廠，業(yè)績不好時(shí)甚至讓財(cái)務(wù)人員也直接介入工廠管理活動(dòng)，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動(dòng)跟隨經(jīng)營策略的改善而改變。
這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個(gè)從財(cái)務(wù)制度上來看是減少了公司收益的。
豐田有個(gè)公式，企業(yè)價(jià)值=戰(zhàn)略經(jīng)營/內(nèi)部管理，很好地詮釋了兩者的差異。
分母是內(nèi)部管理，這個(gè)才是永恒的，是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向，針對企業(yè)中人員、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、環(huán)境等七項(xiàng)活動(dòng)展開管理。
而經(jīng)營是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷，是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果。
只有管理活動(dòng)扎實(shí)推進(jìn)，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策的變化提供保證。
這個(gè)月說要抓出貨趕業(yè)績，下個(gè)月說要減少人員降成本，只會(huì)使得管理工作發(fā)生混亂。
達(dá)成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時(shí)刻關(guān)注并落實(shí)的。
這種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。

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