企業管理咨詢中，關于對5S工具——看板管理的分析咨詢，解答如下：
    咨詢主題：對5S工具——看板管理的分析
    5S管理工作是企業重要的現場管理工作，看板管理是5S管理工作中的其中一種工具。
看板管理是通過后工序從前工序領取零部件的“拉動方式”而聞名的方式。
因為只通過看板向最終裝配線正確地通知所需的零部件的領取時間和數量，最終裝配線就到前工序去，將裝配產品所必須的零部件，在必須的時候，領取所必須的數量。
此后，前工序開始生產被后工序取走的那部分零部件。
這樣一來，各個零部件制造工序以從它的前工序領取所必須的零件或材料，按順序向前依次運行。
因此，在某個月份中，就沒有必要同時向所有的工序下達生產計劃了。
在產品的生產過程中，如果有必要變更生產計劃的話，只將變更傳達到最終裝配線就可以了。


　　而在通常的生產管理方式之下，為了生產一個產品，必須向所有工序提出各種各樣的生產計劃來滿足。
也就是，不僅向最終裝配線提供計劃，對零部件制造工序也提供同樣的計劃。
這種利用前工序向后工序供應零部件的方法，就是“押入方式”，這種方式迅速應對因需求變化而引起的形勢變化是很困難的。
結果，為了應對需求的變化，只有準備足夠的庫存，從而造成大量人力和空間的浪費。

　?。?）看板必須適應小幅度的需求變化。
在一般的企業里，沒有順利處理突然而且不可預測的需求變化的手段。
普通的管理方式是由中心部門制定生產計劃，并將計劃同時通知各個生產工序，因而，應對突然的需求變化修改生產計劃，到將計劃再通知到各工序，需要7～10天的時間。
在“押入方式”下，各種工序有時面臨著突然而且急劇的生產需求量變化的難題，生產失去均衡生產。

　　看板管理的優點很多，但必須遵循一定的規則，否則還不如通常的管理。
筆者在這里著重對照前面的步驟，分析一下必須遵守的幾點規則。

　　（2）后工序必須在必須的時候，只按所必須的數量從前工序領取必須的物品；前工序僅按被領走的數量生產被后工序領取的物品。
因為前工序是根據后工序的看板指示數量來進行生產的，所以后工序必須按提供的數量來領取。
嚴格遵守這個規則，所有的生產工序之間就保持了同步生產，如果某個工序出現了問題，雖然所有的工序都有可能停車，但是至少保持了各工序之間的平衡。

　　這種后工序向前工序要零件的“拉動”方式，其特點是生產計劃只下達到裝配線上，然后依工序層層向前推進，這對于想引進看板方式的我國是一個嚴峻的考驗。
為了實行這個規則，工廠的最高經營者必須讓全體員工服從，還必須作出將迄今為止的生產、搬運、交貨的流向完全逆轉過來的重大決策。
如果不是工廠的最高經營者，而是生產部長，即使想往工廠引進看板方式，因為職位太低，這一規則也難以實施。

　?。?）不合格品絕對不能送到后工序。
如果在后工序發現不合格品的話，因為后工序一點庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。
這樣，后工序生產線停止，整個生產線也隨之停下來，出現故障的地方，人人都能一眼看出，從而無法隱瞞。
這里所說的不合格品，除了質量不合格外，還包括不良作業，即沒有完全標準化，在手工作業、作業順序、作業時間上還殘留著無效作業的成分。
這種無效作業容易引發不合格品的產生，所以，必須徹底消除這些不良作業，實現產品的順暢流轉。
在日本豐田公司，普通工序間是沒有檢驗員的，就是這個道理。
但這并不是說所有作業人員都不會生產出不合格品來。
實際上，一旦生產出不合格品來，由于員工的素質高，都想方設法加以彌補，不讓其往下流轉。
另一方面，對于解決不了的問題，可以尋求團隊協作解決，這被認為是5S管理工作特有的現象。

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