如今，很多企業都知道6S管理，6S是指整理、整頓、清掃、清潔、安全和素養，它能夠保證企業的生產以及服務都有良好的秩序，尤其是對于現場管理，有著很現實的意義。這六個方面是最基本的工作，如果做不好，其它事情就更難做好。尤其是前三個，更為重要。
    6S特別是3S的徹底實施，就是導入和推進“看得見的”管理的前提和基礎。有幸在日本某電氣企業車載事業部遇到過這樣一件事：
    該事業部是專門生產汽車電子零部件的工廠，雖然大部分工作由機器人完成，但也有人工組裝車間。正是在這個車間里，熟練的技術工人對一些最精密的零部件進行組裝和檢查，所以，這里對環境衛生有著極高的要求。
    除每天下班后必須打掃衛生外，早上及中午開始工作前也要抽出五分鐘時間，以各小組為單位仔細清掃。其目的：一是防止灰塵混入產品，二是防止零部件掉在地上渾然不覺而誤以為已經組裝到產品中了。這里要說明一點，組裝車間，所有零部件都是每60個裝一盒配送的，不會出現多一個少一個的現象，而作業完成時，盒里的材料也正好用完。但這時還要注意地面上有無遺漏，有時少一個部件，在短時期從性能上是顯示不出來的。
    那么，清掃過程中發現了遺漏的零部件如何處理呢？對此，該公司嚴格規定：如果是中午發現的，應立刻組織人員將上午生產的產品全部檢查一遍，檢查的方法包括：用耳朵聽，用眼睛看，用手轉動，用秤量，在這一過程中還要仔細記錄各種測試值，并進行匯總分析，一直要查到水落石出為止。
    有一次，一位汽車廠商來現場看組裝，恰巧當天中午打掃時發現了掉在設備底下的部件，于是停機排查整個上午的所有制品，對這全過程都看在眼里的那位廠商感慨地說：你們的產品確實值得信賴！試想一下，如果不進行這樣徹底的清掃，問題和異常如何能顯現出來，又如何能變成“看得見的”呢
    所以，在日本企業，所謂人才，是指具有6S的良好習慣并能很好地實施到位、還能帶動周圍同事共同執行的員工。而所謂好的企業，就是指6S落地生根、深入人心并得到全面落實的企業。相反，若只是偶爾實施6S或者半途而廢又再投入其它改善的企業，就不要指望能導入“看得見的”管理了。
    許多企業都自稱把滿足顧客需求作為經營的最大目的之一，但我們能不能真的讓顧客滿足呢？這有一個不厭其煩到處要跟大家分享的故事：
    日本某企業是一家生產汽車電氣配件的廠家，它們在1993年進入中國大連建廠，直到2009年，大連廠家生產的產品一直沒有直接出廠的權利，即使是深圳要貨，也得先運到日本本部，經全數檢查后，貼上總公司的標簽再發貨。對此中方員工特別不滿。
    有一次，正帶領中國實習生在現場，一位指導老師指著正在被檢查員檢查并更換標簽的產品說：“這是你們生產的產品，正在接受檢驗，不過比以前好多了，不良品少了，有時幾個月才出現一個，很不錯，加油！”中國員工很不服，當即表示：“你看，明明是我們大連生產的，為什么卻要換上日本制造的標簽？”
    指導老師耐心解釋：“大連廠家雖然已經17歲了，可對本部來說依然是孩子，孩子沒有長大，做父母的本部當然要擔負起責任。換上本部的標簽就意味著一份責任，一旦有問題時，本部要承擔風險的，對外是不會把責任推給你們的。當然，本部也希望你們快一點長大，把權力移交給你們。總部規定：只要在全數檢查中連續三年沒有一個不良產品，直接出口權就是你們的了。”
    直到2011年，大連廠的產品依然要經過總部檢查才能發貨。有時為了趕上交貨期，該企業還不惜代價，通過空運將產品送到客戶手上。
    上海理則專家點評：我們不必要爭“虛榮”，而要真正讓顧客感動；要全員有“看得見的”努力，而不是僵硬的“可視化”管理。那么，利潤只是隨之而來的一個結果罷了。